16 ÖĞRENME EKOSİSTEMLERİ İÇİN YÖNETİŞİM

Bağımsız sistemlerden öğrenen merkezli bir ekosisteme geçiş, daha önce kendi alanlarında benzer bir evrimsel süreç geçirmiş öğrenen profesyonelleri için caziptir. Okurlar, büyük ölçüde bireysel programlar, bölümler veya kolejler içinde ortaya çıkan ilk çevrim içi öğrenme girişimlerini hatırlayabilmektedir. Kayıt ve ilgi büyüdükçe, diğer kuruluşlar da çevrim içi hale gelmesi tekrarlara ve artan maliyetlere neden olmuştur. Çoğu durumda, bir ajans, sanayi, okul bölgesi, üniversite veya üniversite sistemi gibi kapsayıcı bir varlık, bir ajans, sanayi, okul bölgesi, üniversite veya üniversite sistemi; e-öğrenme sistemlerini uyumlu hale getirmek, teknolojilerini ve yaklaşımlarını standartlaştırmak ve e-öğrenme sonuçlarının benzer şekilde yakalanmasını ve raporlanmasını sağlamak için devreye girdi. Bugün, öğrenme ekosistemi olgunluğa ulaştıkça şu soru ortaya çıkıyor: onu kim ve nasıl yönetecek?

Efesli Heraklitus’a göre, “Hayat akış halindedir; değişmeyen tek şey değişimin kendisidir”. Öğrenim uzmanları bununla kesinlikle hemfikir olacaktır; alanları değişti ve bu değişim o kadar hızlı devam etmektedir ki gelişmeleri takip etmek zor. İçeriğin çoğalması, sayısız sunum yöntemleri ve hatta insan zihninin gerçekte nasıl öğrendiğine dair kolektif anlayış bile, uzmanları kendi alanlarını ve içerdiği her şeyi neredeyse sürekli yeniden değerlendirmeye sevk etmiştir. Öğrenim uzmanları, sistemlerin, yamalı sistemlerini bir araya getirerek bu yetenek seline tepki verdiler. Öğretmenler onlara yeni gereksinimlerle yaklaştıkça ki bunlar genellikle yeni bir teknolojik kabiliyet talebi ile birleşir, öğrenme uzmanları yamalarını buna göre genişletmişlerdir. Sonuç, uygulanabilir bireysel araçlar setidir ancak binbir zahmetle. Çoğu zaman, öğrenenler ve öğretmenler; ses/video için bir araç, asenkron sohbet için başka bir araç, senkron işbirliği için başka bir araç olmak üzere kabiliyetler arasında geçiş yapmak durumundadır. Bu bir “bolluk zamanı”dır ama aynı zamanda çok kafa karıştırıcıdır!

Öğrenim uzmanları, bu ürün ve hizmet bileşiklerini biyolojiden uyarlanan “ekosistem” terimiyle “ekosistemler” olarak tanımlamaya başladılar. Bilim insanları ekosistemleri, birbirleriyle ve çevreleriyle yüksek düzeyde karşılıklı bağımlılıkla, etkileşime giren canlı organizma grupları olarak tanımlamaktadır. Ekolojik biyom gibi bazı ekosistemler denetimsizdir ancak diğerlerinin bazı merkezi mekanizmaları vardır. Bu bilimsel anlayışa iyi bir örnek insan bedenidir. Çeşitli organların her biri belirli işlevleri yerine getirir ancak bunlar, kapsayıcı sistemin (vücut) başarılı bir şekilde çalışmasını sağlamak için oksijen ve besin sağlayan bir ortamda birlikte çalışırlar. Tüm bu işlevler insan beyni tarafından yönetildiği için bu, merkezi olarak da yönetilen karmaşık bir sistemler sistemidir.

Öğrenme ekosistemimizin en iyi şekilde çalışması için merkezi koordinasyona ihtiyacı vardır, peki bu nasıl karşılanır? İlk ve açık cevap, teknoloji satıcılarına bakmaktır. Örneğin Apple, sistemlerin sistemi teknoloji hareketinde ilk liderlerden biriydi. Apple, tüm cihazlarının birbirleriyle çalışmasını sağlayarak ve aynı anda kullanıcıların ağlarını kişiselleştirmelerine, içerik oluşturmalarına ve çapraz platform deneyimlerini kontrol etmelerine izin vererek pazar payını artırabileceğini fark etti. Bunu Microsoft ve Google takip etti. Her durumda, müşteriler, donanımları, çevrim içi yetenekleri ve içeriği arasındaki bağlantı, her bileşenin etkinliğini ve karşılığında müşteriler için değerini artırdı.

Bununla birlikte, bir öğrenme ekosistemi için birlikte çalışabilir sistemleri, uygulama ve operasyon süreçlerini, etik ve normları ve örgütsel politikaları düzenlemek için büyük ölçekli teknoloji veya medya şirketlerine bakmak riskli bir olasılıktır. Öğrenme ekosistemi kavramı, muhtemelen farklı üreticilerden, örgütsel sınırların ötesinde ve öğrenmenin farklı aşamaları ve yönleri için elde edilmiş birçok farklı bileşeni içerir. Tek bir şirketten merkezi gözetim aramak, “üretici kilidi”ne ve potansiyel olarak pahalı veya özel çözümlere hapsedilme riski taşır. Ayrıca, yönetimin birçok önemli yönü teknoloji, medya, veri veya sunumun ötesine uzanmaktadır. Her kuruluş, bu tür soruları, en iyi niyetli sanayi kuruluşlarının bile ticari çıkarlarından uzakta, kendisi için yanıtlamak isteyecektir. Örneğin, bir kuruluşun öğrenenlerin verilerini nasıl kullanmayı seçtiği, yetenek geliştirme sistemlerinin insan kaynakları işlevleriyle ne kadar sıkı bağlantılı olduğu ve paydaşların rekabet eden gereksinimleri arasında en iyi nasıl müzakere edileceği, bunların tümü temel yönetim konularıdır.

Kendi sistemlerimizi kuramayacak kadar küçük bir eyaletiz. Bu, birbirinden bağımsız web servisi sağlayıcılarının uygulamalarını bir araya getirerek yeni bir uygulama oluşturmada (masher-uppers) usta olmamız gerektiği anlamına gelir. Diğer New England eyaletleriyle çalıştık ancak şimdi daha geniş bir alana odaklandık. Bu çok fazla kentsel ve kırsal değil, biz aykırı, öğrenene her zaman bireysel olarak odaklanan ilerici bir devletiz. Diğer eyaletlerden biraz farklı bir yerdeyiz çünkü yukarıdan aşağıya, merkezi bir eğitim sistemi değiliz. Aksine, yerel denetime çok fazla önem veriyoruz.

Daniel French

Eğitim Sekreteri, Vermont Eğitim Ajansı

Çoğunlukla, eğitim ve öğretim tedarikçileri yönetimden daha az, satışlardan daha fazla endişe duymaktadırlar. Yönetim bir müşteri kaygısıdır. Öyleyse, müşteriler, öğrenmeyi tasarlayan ve sunan kuruluşlar için soru şudur: Hem ekosistemin genel gözetimini merkezileştiren hem de topluluklar tarafından içerik sahipliği, kullanıcılar tarafından veri sahipliği ve geliştiriciler tarafından araç oluşturmaya izin veren gerekli esnekliği aynı anda koruyan bir yönetim yapısını nasıl oluşturabiliriz?

E PLURIBUS UNUM (ÇOKLUKTAN BİRLİK)

Amerikan tarihine bir bakış, ekosistem için yönetim yapısının nasıl geliştirilebileceğine dair öğretici bir örnek sunmaktadır. Çevrim içi öğrenmeye yapılan ilk eğitim baskınlarının bağımsız sistemleri gibi, erken Amerikan yerleşimleri de birbirlerinden göreceli olarak izole edilmişlerdi. Yerleşimler, sakinlerinin ihtiyaçlarına cevap veriyordu ancak bütünsel olarak bakıldığında, hükûmet işlevlerinde bir hayli çakışma ve tekrar vardı. Her yerleşim yeri; güvenlik, altyapı, iletişim ve ulaşım ihtiyaçlarını çoğu zaman diğer yerleşimler düşünülmeden ele alınırdı. Bu yerleşimler büyüdükçe, koloniler oluşturmak için karşılıklı bağımlılıklar geliştirildi. Her koloninin kendi kimliği, kendi yönetim yapısı ve yerleşim yerlerinde olduğu gibi, komşu kolonilerin istekleri ve ihtiyaçları için de yalnızca sınırlı kaygıları vardı. Fakat ortak bir tehdidin ortaya çıkışıyla işler değişti.

İngiltere’deki bağımsızlık hareketi ki o zamanlar dünyanın en yetenekli askerî gücünün gelişini hızlandırdı ve kolonileri arasında gevşek bir ittifaka zorladı. İlk başta, sömürgeler, öncelikle ademi merkeziyetçi kontrolle bağımsız kimliklerini korumaya çalıştılar ancak bu ilk yönetim yapısı, 1777 Konfederasyon Maddeleri, başarısız oldu. Bu maddeler yeni doğan ulusa rehberlik edebilecek yeterince güçlü, merkezi bir hükûmet yaratmada başarısız oldu. Bu, iç çatışmayla sonuçlandı ve merkezi hükûmeti zorlukların üstesinden gelemeyecek ya da fırsatlardan kolektif olarak yararlanamayacak hale getirdi.

Bu konfederasyon yaklaşımının zayıf yönleri açığa çıktıkça, kolonilerin dört bir yanından temsilciler (Anayasa Yapıcıları olan adamlar) merkezi yönetim biçimlerini yeniden değerlendirmek için toplandılar. Bazıları, koloni düzeyinde güç dengesini koruma dürtüsüyle yasa maddelerini değiştirmek için hararetle tartıştılar. Diğerleri, yalnızca güçlü, merkezi bir hükûmetin, yasa maddelerine dayanan hükûmeti bu kadar etkisiz hale getirmiş çekişmeyi bastırabileceğini savunarak girişimci bir yaklaşım benimsemiştir.

Her biri kendi ihtiyaçları, sistemleri ve kural setleri olan öğrenme odaklı varlıkların üstünkörü ilişkisinden, kapsayıcı bir merkezi yönetişim çözümüne kadar olan evrim, Hava Kuvvetlerinin “Öğrenme Hizmetleri Ekosistemini tasarlama ve dağıtma konusundaki deneyimine paraleldir”. Yazarların diğer kurumlarla etkileşimleri açısından bakıldığında evrimsel yol ister endüstriden, ister akademik sektörden veya devlet sektörlerinden olsun, çok çeşitli kuruluşlar için dikkate değer ölçüde benzerdir. Her durumda başarı, örgütün ekosistemdeki tüm örgütsel destek gruplarının değişen ihtiyaçlarını alma, değerlendirme ve bunlara göre hareket etme yeteneği ile birlikte bir kurumsal çözüm anlayışına ve bağlılığına dayandırılmıştır. Başka bir deyişle, yönetişimin en başarılı olduğu yerde, bireysel bileşenlerin ihtiyaçları ile toplumun merkezi ihtiyaçları arasında kasıtlı bir denge olmuştur.

İnsanlık, ortak ihtiyaçları karşılamak için bir araya geldiğinden beri, bir çeşit yönetişim vardır. Ekosistem yönetişimini öğrenmek (bundan) farklı değildir. Etkili bir yönetişim yapısı, örgütsel seçim bölgelerine daha iyi destek ve hizmet sağlamak için bireysel ihtiyaçlarını, yeteneklerini ve kaynaklarını birleştirmeye karar veren küçük bir profesyonel grubundan doğar. Bu profesyoneller, kuruluşun paydaşlarının genişliğini ve ele alınacak temel konuları keşfetmek için bir araya gelir. Daha sonra, sorunları tartışan, bir ekosistem şartı oluşturan ve zaman içinde yönetişimi idare eden temsilciler (çerçeveciler) seçmek için örgüt genelinde çalışırlar. Bu, yoğun ve duygusal bir süreçten oluşan bir emektir ancak başarılı olduğunda olağanüstü tatmin edici bir girişimdir.

UYGULAMA

Ekosistem yöneticilerinin bir yönetim yapısını tasarlayıp uygulayabilecekleri süreç mutlaka aşağıdaki adımları içerir:

Adım 1: Paydaşları Belirleyin ve Çerçeveleri Seçin

Yönetişimi kurmanın ilk adımı, zorunlu olarak kapsayıcılığın genişliğini tanımlamayı içerir: Hangi varlıklar (koloniler) dâhil edilecek ve hangileri kendi başlarına korunmaya bırakılacak? Daha sonra, kuruluşların isteklerini, ihtiyaçlarını, beklentilerini ve kaynaklarını paylaşmak için bir araya gelme imkânı olmalıdır. Bu paydaşlar ekosistemin yönetişim yapısının ilk mimarları olacaktır. Bu imkânı başarılı bir şekilde değerlendirmek için örgütlere uygun temsilcilerin seçildiğinden emin olmaları gerekir. Bu temsilciler yeni ekosistem tüzüğünün “kurucuları/çerçeve oluşturucuları” olacaktır. Örgütler, adaylık için paydaşlara danışabilir ancak özel becerileri veya bilgileri için belirli personelin atanmasını da isteyebilir.

Ekosistemlerin teknolojik odağı nedeniyle, kuruluşların teknolojik açıdan en gelişmiş programlarından, sistemleri, verileri ve piyasada bulunan yetenekleri anlayan teknoloji uzmanları göndermesi muhtemeldir. Bu beklenen ve istenen bir durum olmakla birlikte tüm paydaş gruplarından temsilcilerin de dâhil edilmesi gerekir. Toplu olarak, çerçeveyi oluşturanların tüm örgütün ihtiyaçlarını, ürünlerini, süreçlerini ve yeteneklerini anlamaları gerekecektir. Örgütün bütüncül bir anlayışı olmadan, çerçeveyi oluşturanların önemli seçmenleri veya sorunları görmezden gelmesi muhtemeldir.

Kurucular yerel olarak düşünebilen, bireysel gereksinimleri ve endişeleri de ele alan ve aynı zamanda bir kurumsal perspektifi anlamak için küresel düşünebilen üyeleri içermelidir. Her ikisini birden yapabilen insanlar bulmak her zaman mümkün değildir. Bu nedenle örgütler, tüm destek gruplarının duyulmasını sağlamak için seçilen üyeler arasında bir denge bulmaya çalışmalıdır. Sonuç, bireysel çıkarların bir parçası olmamalı, daha ziyade kolektif perspektifler, en geniş ihtiyaç ve arzu dizisini ele almak için kapsayıcı bir stratejiyi canlandırmalıdır.

Adım2: Sorunları Seçin

Destek grupları belirlendikten ve çerçeveciler seçildikten sonra, örgüt liderlerinin tartışılacak konuların genişliğini düşünmesi gerekecektir. Seçilen çerçeveciler, karşılaştıklarında tartışmayı şüphesiz genişletirler ancak cevaplanacak anahtar soruların bir listesi olan “giriş argümanına” sahip olmak gerekir. Bunlar, her kuruluşun kendine özgü durumuna göre farklılık gösterir ancak aşağıdaki kısa liste, çoğu kuruluşta ortak olduğu için bir yönetişim konferansı oluşturmaya yardımcı olabilir:

ÜYELER

1. Ekosisteme kimin “katılacağını” kim belirler? Merkezî yönetim işlevlerinden biri hem üye olmak isteyen kişi ve kuruluşlar açısından hem de seçim bölgelerinin ekosisteme entegre etmek isteyebileceği sistemler ve yetenekler açısından kimin “katılabileceğini ” belirlemeyi içerir. Yönetişim yapısı katılıma kapı açmalı ve aynı zamanda yeni insanların ve becerilerin kuruluş içindeki diğer kişilere zarar vermediğinden emin olmalıdır.

2. Destek grupları nasıl değiştirilecek? Temsil, bir yönetişim yapısının başarısının temelidir, çünkü destek gruplarının; ekosistemin tasarımında, geliştirilmesinde ve yaşamı boyunca yönlendirilmesinde söz sahibi olmasını sağlar. Ancak temsilde bir risk vardır. Destek gruplarının duyulması gerekir ancak yönetişim yapısı, tek bir destek grubunun, ekosistemi, başkalarını zarara uğratacak şekilde kontrol altına almamasını sağlamalıdır. Beklenen davranış kurallarına ek olarak, yanlış davranan temsilcileri kınamak veya etkin olmayanları göndermek için mekanizmalara ihtiyaç vardır.

3. Yönetim yapısı nasıl düzenlenecek? Birden fazla yaklaşım vardır. Bununla birlikte, bir yaklaşımın seçilmesi, koordine edilmesi, onaylanması ve duyurulması gerekir, böylece tüm bileşen temsilcilerinin ve karar verme yetkisinin nerede olduğunu ve önerilerinin yeniden gözden geçirilmesini istemek için nereye gidebileceklerini anlarlar. ABD Anayasasının kurucular tarafından benimsenen model (federal yaklaşım) dikkate değerdir: Merkezî (”ulusal“) hükûmet, kurumsal düzeyde endişeleri denetlerken, alt kuruluşlar (”devletler”) çalışmaları devam ettirmek için belirli değişiklikler yapma yeteneğine sahiptir.

POLİTİKA

1. Merkezî politika oluşturmaktan kim sorumludur? ABD yönetiminin federasyon yaklaşım gibi, bazı işlevler ve kararlar tüm bileşenleri etkilerken, bazıları da en iyi şekilde yerel olarak ele alınacaktır. Birden fazla destek gruplarını etkileyen işlevlerin yanı sıra destek gruplarının bu merkezi işlevleri yönetmesi için lazım olan ihtiyaçları ve süreçleri belirlemek gerekir. Toplu ihtiyaçlar nasıl tanımlanacak, üzerinde mutabık kalınan ihtiyaçlar, alınan kararlar ve ekosistem genelinde elde edilmiş sonuçlar nasıl belirlenecek?
2. Ekosistem adresi nasıl değişecek? Değişim her zaman zordur. Tasarımcıların değişime duyarlı bir sistem geliştirmek için çeşitli mümkün senaryoları göz önünde bulundurmaları gerekecektir. Aşağıdaki senaryolar, tasarımcıların (framers) dikkate alabileceği örnekleri sunar:
   • Üst düzey bir liderin direktifi uyarınca yeni bir eğitim programı oluşturulur. Yöneticileri, yüksek düzeyde eş zamanlı bant genişliği talep etmek isterler. Ekosistem yöneticileri bunun nasıl finanse edileceğini bilmelidir.
   • Yerel sistemlerde birden fazla oyun ve simülasyon çalışır. Ekosistem yöneticileri, ekosisteme hangilerinin taşınacağını ve bunların en iyi şekilde diğer ekosistem kullanıcılarıyla paylaşılması için hangi fırsatların bulunabileceğini belirlemek zorunda kalacaklar.
   • Üst düzey liderler iş gücünü artırmayı tercih ettiler. Ekosistem yöneticileri, işletmenin bu üretim artışını nasıl destekleyeceğini belirlemek zorunda kalacak. Harici eğitim /öğretim gerekiyorsa ekosistemin kuruluş dışında meydana gelen öğrenmeyi nasıl izleyeceğini de tespit etmeleri gerekecek.
3. Politikayı kim uygulayacak? Bu önemli bir konudur, çünkü destek gruplarının genellikle ekosisteme yeni özellikler, yazılımlar, donanım eklemek veya değiştirmek için özel yetenekler getirmesi gerekir. Yetkisiz değişimler nasıl algılanacak ve nasıl ele alınacak?

KAYNAKLAR

1. Desteği kim ve nasıl sağlayacak? Destek, karmaşık bir meseledir ve yeni yetenekler getirme telaşında genellikle gözden kaçan bir konudur. Sistemler, etkin bir şekilde çalışmalarını ve endüstri ve güvenlik standartlarına göre güncel kalmalarını sağlamak için genellikle “bir bakım kuyruğu” ile birlikte gelme eğilimindedir. Daha da önemlisi, öğretmenler, öğrenenler, veri analistleri veya kayıt tutanlar gibi kullanıcıların da desteğe ihtiyacı vardır. Yönetişim çerçevecileri, kurumsal düzeyde ve bireysel bileşen düzeyindeki endişeleri dengelemek istediklerinde, yerel olarak bir miktar destek sağlandığı ve diğer destek düğümlerinin tüm ekosistem için merkezileştirildiği federasyon yaklaşımı tercih edebilir. Destek, yeni ekosistemler devreye girdikçe çerçeve oluşturucular için genellikle büyük bir engeldir: Ekosistem yöneticileri merkezi yaklaşımları tercih ederken, kullanıcılar mevcut destek kapasitelerini korumak isteyecektir. Bu kritik bir kaynak değerlendirmesidir.

2. Kaynakları kim ve nasıl sağlayacak? Bu soru, gerekli kaynakları, türleri ve miktarları ile bu kaynakları nasıl sağlayabileceklerini tartışmak için çerçeveleri yönlendirmelidir. Para, insan gücü, makineler, altyapı (tesisler, elektrik, internet kapasitesi vb.) ve daha fazlasını içeren geniş bir kategoridir. Bazı kaynak değerlendirmeleri şöyledir:

Finansman : Merkezî finansman, destek grupları için caziptir ancak yatırımları olmadan, kararlar istediklerini vermediğinde, kendi başlarına yola koyulmayı daha kolay bulabilirler. Çerçeve yapanlar, “risk alıp elini taşın altına koyanları” küçümsememelidir! Devlet kurumları (ve bazı hükûmet dışı kuruluşlar) için, fonlar kuruluşlar arasında bölündüğünden ve çok özel harcamalar için etiketlendiğinden, genellikle finansal kaynak kullanımını olağanüstü derecede karmaşık buluyoruz. “Kaynakları bir araya toplamak” şaşırtıcı derecede zorlaşıyor ve bu da bireysel eylemleri öne çıkarma ve fazlalıkları teşvik etme riski yaratır. Tasarımcıların kaynak sağlama stratejileri, kuruluşları içinde “isyanlar”a sebebiyet vermemelidir.

İnsan gücü : İnsan gücünün bir araya toplanması, verimliliği artırmak için bir yaklaşım olarak önerilmektedir. Ancak genellikle, dağınık insan gücünün toplandığında en etkin şekilde kullanılabilecek aşırı kapasiteye sahip olduğu fikrine dayanır. Bu her zaman böyle değil. Beş kuruluşta çalışan beş kişi mevcut iş yüklerinden boğulursa bu yükleri ortak bir yere getirmeleri, eski bileşenlerine hizmet etmekte yaşadıkları zorlukları arttıracak onları daha da bunalmış hale getirecektir. Bu yüzden, bazı işleri merkezileştirmek çoğu zaman avantajlı olsa da gerekli çaba konusunda gerçekçilik gözetilmeli, yerel ve merkezi iş gücü kaynakları arasındaki denge en iyi şekilde bulunmalıdır.

Sistem bütünleştirmesi : Geçerli sebeplerden dolayı, destek grupları genellikle sistemlerini korumayı savunur. Eğitim ve dönüşüm maliyetleri ve anahtarlama sistemlerinin travması çok gerçek kaygılardır. Yine de yönetişim yapısı, verimlilik bulmak ve sistemlerin birlikte çalışmasını sağlamak zorunda kalacak. Olası tekrarları ve çakışmaları tanımak ve bunlarla adil bir şekilde ilgilenmek, teknolojik yönetişimin önemli bir parçasıdır. Uyum sağlamak zorunda kalan destekçiler, faaliyetlerinin olumsuz etkilenmemesi için yeterli yardım almalıdır.

İŞLEMLER

1. Kullanıcı deneyimi nasıl uyarlanacak? Eğitim teknolojisi pazarı sürekli değişiyor. Kullanıcılar örgütlerinin ihtiyaçlarını karşılamak için yeni yetenekler keşfetmek isteyeceklerdir. Yaratıcılığı kısıtlamak, kullanıcıları hayal kırıklığına uğratacak ve onları merkezi yönetişim yaklaşımından uzaklaştıracaktır. Buna karşı koymanın en iyi yolu, deney için alan (bir çeşit yeni nesil kum havuzu) sağlamaktır. Bu yaklaşım, bazı kullanıcıların pratiğe duyduğu doyumsuz iştahı destekler. Bununla birlikte, bu kullanıcıları tüm ekosistemi yöneten sistem protokollerini takip etmeye yönlendirir. Söz konusu yaklaşım herkes için yararlıdır: Ekosistem, deneylerle bozulmaz; takip etmeye değer olduğunu kanıtlayan deneyler, ekosistem içinde başarılı bir şekilde işlev görme yeteneğini zaten göstermiştir. Yaklaşımın diğer faydası “denetime yardım etmesidir. Korumalı alanı kullanan yenilikçilerin ekosisteme gizlice girmeyi denemesi çok daha az olasıdır (şirket için potansiyel olarak kötü sonuçlar doğurabilir) deneyler için onaylı bir yere ve yönteme ve başarılı yeniliklerini ekosisteme uyum sağlamak için merkezi yönetim yapısına ilerletmenin bir yoluna sahiplerse.

2. Kurumsal düzeyde işlevler nasıl desteklenebilir? Ekosistem içinde ele alınması gereken, iş gücünün son gücü, iş gücünün karşılaması gereken nitelikler (öğrenme ihtiyaçları) ve öğrenmenin transkripsiyonu veya sertifikası gibi kurumsal düzeyde kararlar vardır. Tüm bu sorular ve daha pek çok şey, ekosistem yönetimini kuran çerçeveciler tarafından düşünülmelidir. Hava Kuvvetleri için, kurumsal düzeydeki işlevlerin müzakere edilmesi, eğitim, öğretim ve deneyimsel öğrenmeyi etkileyen stratejik düzeydeki hususları ele alan Hizmetin Kuvvet Geliştirme Konseyi de dâhil olmak üzere çeşitli kapsayıcı çalışma gruplarının katılımını gerektiriyordu: Belirli programlar için içerik gereksinimlerini belirleyen bir Hava Kuvvetleri Öğrenim Konseyi ve havacı için ileri akademik derece ve profesyonel askerî eğitim gereksinimlerini belirleyen bir Hava Kuvvetleri Eğitim Gereksinimleri Kurulu. Bu stratejik düzey organlarının her biri veri gereksinimlerine sahiptir ve her biri ekosistem işlevlerini yönlendiren kararlar üretir.

3. Ekosistem dış ya da ortak organizasyon sistemleriyle nasıl etkileşime giriyor? Öğrenme ekosistemi sertifikalar, rozetler veya başka bir kimlik bilgisi sağlayacak şekilde ayarlanmış sa yetenek yönetimi sistemleri karar verme için bu kimlik bilgilerini kaldırabilir mi? Yöneticiler, çalışanların belirli görevleri yerine getirmek için uygun şekilde eğitildiğini doğrulayacak araçlara sahip olacak mı? Öğrenme ekosisteminin kapsayıcı kurumsal BT yapısına entegrasyonu, kurum için değerinin temelidir. Bu karmaşık bir iştir, entegrasyonu kurmak ve sürdürmek için stratejik bir zihniyet gerektirir. İki örnek, bir yöneticinin endişelerini açıklamaya yardımcı olacaktır:

• Bir ortak kurum, çalışanlarının ekosisteminiz içinde öğrenebilecekleri ve elektronik olarak kredi alabilecekleri, personel kayıt sistemlerine teslim edilecek karşılıklı bir düzenleme ister. Liderleriniz, programlarında eğitim veren çalışanlar için de aynı şeyi istiyor. Ekosistem yöneticileri, bu karşılıklı anlaşmaları yapmak ve düzenlemeleri başarılı kılmak için veri aktarım yeteneklerini geliştirmek zorunda kalacaklar.
• Yerel bir topluluk koleji, ön lisans derecesi sunmak için örgütsel eğitim birimi ile ortak olmak ister. Üniversite, çalışanların eğitim kayıtlarına ve ders yazılımı tamamlanmalarını ekosisteme geri bildirme becerisi ister. Üst düzey liderlik kabulü: Bunu da isterler.

4. Ekosistem nasıl alakalı ve duyarlı kalabilir? Paydaşların ekosistemde nelerin meydana geldiğine dair farkındalığına sahip ve evriminde söz sahibi olmalarını sağlayacak mekanizmalar bulunmalıdır. Ayrıca, paydaşlar ve ekosistem yöneticileri arasında ortaya çıkan anlaşmazlıkları muhakeme etmek için bir düzeyde kıdemli lider gözetimi de olmalıdır. Son olarak, ABD Anayasası gibi, yönetim yapılarını ve politikalarını güncellemek için bir işleyiş olmalıdır. Kuruluş, geleceğin ihtiyaçlarını karşılamaya devam etmesini sağlamak için ekosistemdeki değişimi nasıl yönlendirecek?

Adım 3: Bir Sözleşme Oluşturun

Tüm konular tartışıldıktan ve taslak kararlar alındıktan sonra, kurucular bir yönerge oluşturmalıdır. Aslında bu, ekosistemin işleyişini tanımlayan, örgütün ve kullanıcıların ihtiyaçlarına cevap vermeye devam edeceği süreçleri belirleyen ekosistemin yapısıdır. Yayınlanan bir tüzük, yetkililerin, karar verme ve kaynak tahsis etme süreçlerinin ortak bir şekilde anlaşılmasını sağlar ve paydaşların anlaşmazlıkları çözmek veya değişim aramak için atabileceği adımları özetler. Çerçeveyi oluşturanlar tarafından üst düzeyde onay ve uygulamalarından, karara bağlamalarından önce tüzüğün paydaşları ve ilgililer tarafından koordine edilmesi gerekir. Onaylandıktan sonra, ekosistem yöneticileri tüzüğe tam olarak uymalıdır. Bunu yapmak, ekosistem yönetiminde şeffaflığı sağlar, aynı zamanda şikayet sayısını azaltmaya veya şikayetlerin yüzeye çıkması durumunda güvenilir bir savunma sunmaya hizmet eder.

Bu bölüme başlayan Heraclitus’un “Hayat bir akıştır, değişmeyen tek şey değişimin kendisidir” sözüne dönersek ekosistem yöneticileri değişim ile karşı karşıya kalacaktır. Tüzük, zaman içinde belirli anlarda belirli ihtiyaçlar için oluşturulur ve zamanla bu ihtiyaçlar değişebilir. Örneğin ABD Anayasası 1788’de onaylandı. Yürürlükte kaldığı süre boyunca, kongre tarafından 33 değişiklik önerilmiş ve onay için eyaletlere gönderilmiştir. Bunlardan sadece 27 tanesi onaylanarak ve Anayasanın bir cüzü haline gelmiştir. Muhtemelen, önerilen bu değişikliklerin her biri çağdaş Amerikalılar ve Çerçeveciler arasındaki bir anlaşmazlığı temsil ediyordu; ele alınması ve çözülmesi gereken anlaşmazlıklar. Onaylama süreci boyunca, ulus, yönetimini, kendine ait gelişen ihtiyaçlarla uyumlu tutar. Ekosistem tüzüklerinin benzer şekilde duyarlı olması gerekir. Değişim hem mümkün olmalı hem de yeterince zorlayıcı olmalıdır. Tüzüğün çok sık değişmemesinin sebebi de budur. Aksine bir durumda, tüzük gücünü ve anlamını kaybedecektir. Tüm paydaşların tüzükte yapılan değişikliklerde söz hakkı olmalı ki avantajları ve dezavantajları tartıp uygun şekilde cevap verebilsinler.

Adım 4: Tüzüğü Koordine Edin (Onaylayın!)

Modern örgütlerde, örgütsel pozisyonların veya girişimlerin onaylanması için hiyerarşik bir “koordinasyon süreci” uygulama eğilimi vardır. Bu mantıklı görünüyor; bununla birlikte, ABD Anayasasının onaylanması örneğine dönersek, Kurucuların yaklaşımında daha da fazla bilgelik keşfedilebilir: Anayasa, seçilmiş ve atanmış yetkililerin halklarının ihtiyaçlarını öne çıkaracağı temsili bir hükûmet biçimi kurmuş olsa da Tartışma için, bunun Kurucuların kendi yönetişim yapılarını, Anayasalarını onaylamak için kurdukları sistem olmadığını belirtmek ilginçtir. Bu görevi yasama organlarına (yerleşik yönetişim hiyerarşisine) devretmek yerine, kurucular “sözleşmelere” izin verdi. Mevcut kolonilerin yönetim yapılarının yeterince kapsayıcı olmayabileceğini anladılar, bu yüzden bu yaklaşımı benimsediler. Ülke çapında toplantılar yapıldı. Çoğu, bir devlet görevi için gerekli olandan çok daha serbest, belirsiz katılım şartlarına sahipti. Sonuç olarak, geniş bir destek grubu öne çıkabilir, yeni endişeler uyandırabilir ve önerilen anayasal yönetim yapısındaki güçlü ve zayıf yönleri belirleyebilir.

Ekosistem yöneticileri, katılımı en üst düzeye çıkarmak için “yönetişim kurallarını” oluşturmada eşit derecede kapsayıcı olmalıdır. Bu konuda konuşmaları ve bilgi katmaları için ilgili tüzüğü çeşitli paydaş gruplarına sunmalıdır. Kesinlikle teknoloji uzmanlarına danışılmalıdır ama insan kaynakları uzmanlarına, organizasyon planlayıcılarına ve elbette eğitmenlere ve eğitimcilere de danışılmalıdır. Organizatörlere, öğrenmeyi etkili bir şekilde sağlayan bir ekosistem oluşturma konusunda rehberlik edeceklerdir. Ekosistem veri üreteceğinden, ekosisteme, verileri erişmek ve bu verileri kullanmak zorunda olan kişilerin de dâhil edilmesi önemlidir. Tüzüğü kayıt memuruna veya insan kaynakları bölümüne de vermeyi düşünün. Son olarak, öğrenenleri unutmayın! Verimliliği en üst düzeye çıkarmak için öğrenme ekosisteminin öğrenenler göz önünde bulundurularak tasarlanması, geliştirilmesi ve uygulamaya alınması gerekecektir. Yönetim tartışmasının dışında bırakılırlarsa sistem öğrenenlerin istek ve ihtiyaçlarını nasıl karşılayacaktır? “Toplantıları” dikkatlice ele alın; değerlendirme dışı bırakılanların, sonuçta ortaya çıkan yönetişim yapısına en dirençli olmaları muhtemeldir.

Adım 5: Duyarlı Bir Yönetim Oluşturun

Organizatörlerin, gelenekleri oluştururken geniş bir ağ oluşturdukları gibi, ekosistem yöneticileri de tüm paydaş topluluklarının, sistemin evriminden haberdar olmasını ve buna dâhil olmasını sağlamalıdır. Bu, yöneticilerin desteklenen nüfusun gereksinimlerini belirlemesini ve sürekli olarak iyileştirmesini gerektirir. “Duyarlılık”, yöneticilerin ihtiyaçları hızlı ve doğru bir şekilde almasını ve bunlara yanıt vermesini gerektiren bir gözlemdir.

Duyarlılığa ek olarak, ekosistem yöneticileri sistem işlemleri hakkında paydaşlara geri bildirim sağlamada proaktif olmalıdır. Örneğin, destek, sistem işlevselliği ve kullanılabilirliği ve maliyetleri ele alan metrikler, paydaşların ekosistemin kurumsal düzeyde gereksinimlerine uymasını sağlamak için paha biçilmez değerdedir. Bunlar, paydaşlara düzenli olarak paylaşılmalıdır. Aynı zamanda bu veriler üst düzey liderlerin ekosistem yatırımları için kaynak bulma kararlarına rehberlik edebilir.

Yönetim yapısı zaten ele alınmış olsa da her paydaşın sistem yönetiminde söz sahibi olması gereği ile ekosistem yöneticileri bu süreçte şeffaflığı sağlamalıdır. Paydaş geri bildirimleri için “Sık sorulan sorular”, sohbet odaları, yönetişim toplantıları için toplantı tutanakları; yöneticiler ve paydaşlar arasında düzenli, açık iletişim, kuruluş genelinde güven oluşturmak için kritik öneme sahiptir. Yöneticiler ayrıca kullanıcıları mevcut ve gelecek sorunlar, bakım programları ve sorunları çözmek için alınan önlemler konusunda uyarmalıdır. Güven oluşturmada çok bilgi az bilgiden yeğdir. Kaynaklar sınırlıdır ve yöneticiler her zaman paydaşların isteklerini reddetmek zorundadır. Güven ve şeffaflık, olumsuz bir cevabın nasıl kabul edileceğine ve algılanacağına dair iyi niyet inşasına epey yardımcı olur.

Yöneticiler ayrıca yeni bileşenleri devreye almak için paydaşları da sürece dâhil etmelidir. Katılımı en üst düzeye çıkaran işbirliği çabaları, yeni yeteneklere olan ilgiyi ve desteği arttırabilir. Buna ek olarak, yöneticiler, uygulamaları için kaynakları paylaşmaya istekli bu girişimlerden faydalanabilecek paydaşlar bulabilir.

Adım 6: Şikayetlerin Ele Alınması

Amaç işbirliği olsa da anlaşmazlıklar çıkacaktır. Yöneticilerin ve paydaşların anlaşamadığı durumlar için kurumsal bir “temyiz mahkemesi” olmalıdır. Ekosistemin ve tüm paydaşlarının kurumsal ihtiyaçları karşılamak, birlikte hareket etmesini sağlamak için bir stratejik gözetim seviyesi de olmalıdır. Çoğu kuruluş, strateji oluşturmayı, yürütme ve karar vermeyi kolaylaştıran bazı “kurumsal yapı ” seviyesine sahiptir. Ekosistem yöneticileri, operasyonlarının bu kurumsal yapıya dâhil edilmesini sağlamalıdır. Üst düzey liderlerinin ekosistem operasyonlarının değerini ve karşılaşılan zorlukları kavramasını sağlamak için yöneticiler düzenli olarak üst düzey liderlere rapor vermelidir. Örneğin, Hava Kuvvetleri dahilinde, ekosistem yöneticileri, Binbaşı komutan ve Hava Kuvvetlerinin kıdemli komuta heyetine periyodik olarak yazılı raporlar gönderir. Ek olarak, ekosistemi özel olarak ele alan ve Kuvvet Geliştirme Komutanı tarafından yıllık bir konferansta bir araya getirilen Hava Kuvvetleri üst düzey liderlerine sunulan sözlü bir rapor (Komuta Durumu) vardır.

ÖZET

Bu bölümde, büyük kuruluşların, işlevsel olarak yalıtılmış Bilgi Teknolojisi şemalarından kurumsal çözümlere doğru ilerlerken yapmaları gereken değişimler açıklanmıştır. Amerikan kolonilerinin nispeten bağımsız politikalarından, zayıf bağları bulunan eyaletlere ve daha sonra anayasal olarak belirlenmiş, merkezi hükûmet tarafından yönetilen birbirine bağlı eyaletlere geçiş örneği, okuyucuların bu evrimsel sürece uyum sağlamasına yardımcı olmak için bir metafor olarak kullanılmıştır. Bizim durumumuzda, günümüzün işlevsel ve vaktiyle bağımsız öğrenme kurumlarının bir araya gelmesi gerekecektir. Yerel olayları ve gereksinimleri ele almak için yine de bir miktar özerkliğe ihtiyaç duyacak olsalar da fırsatlardan yararlanmak, maliyetleri azaltmak ve olası istenmeyen sonuçlardan kaçınmak için daha geniş bir etkiye sahip olaylar, öğrenme ekosistemi genelinde kurum düzeyinde ele alınmalıdır. Çünkü bu karmaşık sistemlerin sistemi içinde meydana gelir.

Kuruluşlar, yönetişim yapılarının paydaşların ihtiyaçlarına uyumlu kalmasını, güvenilirliği sağlamak için istikrarlı olmasını ve aynı zamanda büyümeyi ve yeniliği desteklemek amacıyla esnek olmasını sağlamak için adımlar atabilir. Bu iç yönetişim yapılarının oluşturulması, etkili bir öğrenme ekosisteminin desteklenmesi ve gelişen öğrenme ihtiyaç ve fırsatlarıyla eş zamanlı kalması için kritik bir ilk adımdır.

Uluslarda olduğu gibi, ilk yönetişim, belirli bir örgütün içinde bir ekosistemi yönetmek için süreçler, politikalar, kurallar ve normlar kurarak çekirdekte başlar. Zamanla, farklı örgütler karşılıklı bağımlılık için daha fazla fırsatla karşılaşacak ve metaforumuzdaki Birleşmiş Milletler veya Dünya Ticaret Örgütü gibi yeni dış yönetim yapılarına ihtiyaç duyulacaktır. Ancak, hayat boyu öğrenme sistemleri için gerekli olan yönetişimin büyüklüğü üzerinde düşünürken, sistem teorisi eleştirmeni John Gall tarafından yazılan Gall yasasını hatırlatmakta fayda var:

Karmaşık sistemler her zaman, basit sistemlerin evrimleşmiş halidir. Sıfırdan tasarlanmış karmaşık bir sistem asla çalışmaz ve çalışmasını sağlamak için ekleme yapılamaz. O yüzden işe basit bir sistemle başlamalısınız.

En gelişmiş öğrenme ekosistem çabaları, tüm sistem bileşenlerinin birlikte çalışmasını, öğrenmenin örgütsel ve zamansal sınırlar boyunca yakalanmasını, raporlanmasını ve tüm yapının öğrenen odaklı olmasını sağlayarak kullanıcılara öğrendiklerini ve mümkün olduğunca öğrenme ortamlarını, kontrol etme olanağı verir. Yine de böyle kapsamlı bir sistemin başarılı olması için işletme özelinde iyi gelişmiş süreçler ve olgun yönetişim yöntemleri ile yerel olarak başlaması gerekir. Zamanla, her defasında bir adım dahi olsa da bu yaklaşımları genişletebilir, karmaşık, hayat boyu öğrenme ekosistemini toplumlarımızda inşa edebiliriz.