17 KÜLTÜREL DEĞİŞİM

Mevcut eğitim sistemlerimiz, sanayi devrimine ve beraberindeki tarım medeniyetinden kentsel, imalat toplumuna geçişe cevap olarak geliştirilmiştir. Eğitim ve öğretimin çoğunun odak noktası, endüstriyel ekonominin ihtiyaçlarını karşılayan öngörülebilir, iyi bilinen, tekrarlanabilir becerilere sahip iş gücüne girmeye hazır insanlar yetiştirmekti. Bu çalışanların üretebilmesi için sistem, öğretimde öngörülebilir, iyi bilinen, tekrarlanabilir becerilere sahip öğretmenlere ihtiyaç duyuyordu. Böylece öğretmen yetiştirmek için “normal okullar” sistemi oluşturuldu¹. Ancak bir bilgi ekonomisine geçtiğimizde, mevcut eğitim ve öğretim çerçevesinde kolayca öğretilemeyen yeni bir beceri seti gerekli olacak ve bu da öğrenme deneyimlerini hayal ettiğimiz, yaklaştığımız ve geliştirdiğimiz şekilde bir kayma yaratacaktır.

Endüstriyel modelden bilgi modeline öğrenmeyi yeniden düşünmek, mevcut kuruluşlar için mutlaka yıkıcı olacaktır. Yeni öğrenme bilimi yöntem ve teknolojilerinin benimsenmesi, kurum kültürlerine değişim gerektirecek ve yerleşik verim ve değerlendirme yöntemleriyle artan uyum kültürlerinden, yaygın veri yakalama ve gelişmiş analitik ile birleştiğinde, daha akıcı çoklu platform ve çok modlu yöntemlere geçilmektedir. Bu kültürel değişime başarıyla yön verebilen kuruluşlar başarılı bir şekilde gelişirken, bunu yapamayanlar geride kamaktadır.

Bu bölümde, gelecekteki öğrenme ekosistemine ulaşmak için gereken örgütsel değişimlere ilham vermek amacıyla öğrenmeyi modernleştirmek, engelleri kaldırmak ve teşvikleri yeniden yapılandırmak için gerekli olan kültür değişikliğine ilişkin bazı hususlar ele alınmaktadır.

DEĞİŞİM KORKUSU

Önemli örgütsel değişiklikler yapmak, belirsizlik, endişe ve tehdit duyguları yaratabilmektedir². Değişim alanı, öğrenmek kadar temel bir şey söz konusu olduğunda bu tür korkular çoğalabilir³. Yeterli bir şekilde ele alınmazsa, bu duygular pasif veya aktif muhalefet olarak ortaya çıkabilir ve bu da ani başarısızlıklara ve gelecekteki girişimlere karşı dirence neden olmaktadır.⁴

Değişimi zorlaştıran çeşitli insan faktörleri vardır,⁵ bazıları özellikle gelecekteki öğrenme ekosistemi ile ilgilidir. Örneğin, otomasyon korkusunu düşünün. Yapay zekânın çeşitli meslek guruplarını (öğretmenler, doktorlar ve avukatlar da dâhil olmak üzere farklı sektördeki çalışanların) tehdit etme potansiyeli, son yıllarda kamuoyunda endişe yaratmıştır ⁶. Bu durum, değişen ekonomide bireylerin becerilerinin modasının geçmesinden duyulan doğal korkuyu artırdı.

Diğer konu ise, kontrolü kaybetme korkusudur. Değişimin uygulanması, özellikle bu değişim daha fazla otomasyon, karmaşa ve anlaşılması zor veri analizleri gerektirdiğinde, bireyler kendi kararlarını vermede özgür olmadıklarını hissedebilir. Bireyler, rolleri, kurumun yönelimi, alaka düzeyine katkıda bulunma ve sürdürme yetenekleri konusunda kendilerinden emin olmayabilirler⁷. İş yapmanın mevcut yolunu oluşturmada etkili olan ekip üyeleri, değişim ihtiyacının kendi yollarının başarısız olduğu anlamına geldiği algısı konusunda kaygı duyabilirler. Benzer şekilde, mevcut sistemi (günümüz öğretmenleri, eğitmenler ve öğretim tasarımcıları gibi) yönetmeye yardımcı olanlar, mevcut becerilerini yeni ortama aktarıp aktaramayacaklarını merak edebilirler (Hala yetkin olacaklar mı ve başkaları tarafından yetkin olarak görülecekler mi?)

Bu altta yatan güvensizliklere artan inceleme korkularını ekleyin. Öğrenmenin tüm yönlerinde giderek daha önemli hale gelen ve bir öğrenme ortamındaki değişikliklerin etkinliğini ölçmek için kesinlikle kritik olan veri analitiği, veriler yüksek düzeyde mükemmellik göstermiyorsa, eğitmenlerin veya program yöneticilerinin olumsuz şekilde sorumlu tutulacağı endişelerine neden olabilir. Toplayabileceğimiz ve analiz edebileceğimiz veriler daha zengin hale geldikçe ve yalnızca belirli bir öğrenme bölümünde değil, potansiyel olarak işleri, kariyerleri ve yaşamları etkileyen giderek artan bir dizi eylemi daha aktif bir bildirdiğinden, öğrenenler açık ve rahatsız hissedebilirler.

Bazı değişimlere karşı koymanın bir başka nedeni, ilave iş gibi görünmesidir. Genel olarak yeni sistemler kurulurken üretimin mevcut sistemde devam etmesi gerekir.⁸ Bu durum kesinlikle geleceğini öğrenme ekosistemi içinde geçerlidir. Buna, geleceğin sisteminin yeni süreçleri ve ihtiyaçlarını, devam eden hayat boyu öğrenme ihtimalini ve bunların karmaşıklığını ekleyin. Zor bir görev gibi görünüyor.

Bunlar bir araya geldiğinde, yenilik yapmak isteyen kurumların liderlerinin anlaması ve başarılı bir şekilde yön belirlemesi gereken bir manzara oluşturur. Bir organizasyon bunu uygulamaya çalışırken değişimle ilgili rahatsızlık farklı şekillerde ortaya çıkabilir. Yeterince yerleşik bürokratik örgütlerde direniş, mevcut politikanın sayfa ve paragraflarından alıntı yaparak veya fuzulî zahmetli onay süreçleri inşa ederek gerçekleştirilebilir. Bir kurum içinde uzun bir geçmişi olan ve birkaç nesil liderlik görmüş insanlar, sorumlu oldukları otorite süreçlerini yürütmeye devam ederken popüleri beklemeye niyetli pasif direnişçilere dönüşebilir.

Bununla birlikte, kurumların canlı kalması için, uygun değişikliği benimsemeleri gerekir. Değilse, bir zamanlar endüstri liderleri olan kurumlar geride kalabilir veya daha kötüsü kapılarını tamamen kapatabilir. Bu durumda, değişime direnenler ve bu direnişin üstesinden gelemeyen liderler, önlemiş olduklarına inandıkları çöküşün sebebi olacaklardır. Zor bir durum ancak kültür değişimini kolaylaştırmak ve değişimin daha iyi sonuçlara yol açma olasılığını en üst düzeye çıkarmak için kanıtlanmış teknikler vardır.

MODELLERİ DEĞİŞTİR

Çeşitli ortamlarda faydalı olan ve ileri öğrenim için kabul oluşturmaya yönelik seçenekleri haber veren birkaç değişiklik yönetimi modeli vardır (bk. yandaki şekil)⁹. Modeller karmaşıklık açısından farklılık gösterir. Bazılarının sadece birkaç adımı var ancak bunlar gerekli tüm alanları hedeflemiyor; diğerleri daha fazla ayrıntıya sahip ancak kaynakları ve zamanı tüketme riski taşıyor. Bu nedenle, önceden hazırlanmış hiçbir model yeterli değildir. Bunun yerine, hükûmet, askerî ve mevcut eğitim yapıları içinde çalışarak öğrenilen derslerle birlikte bu modellerin bir bileşimi kullanılmalıdır.

Değişimi Teşvik Etmek İçin Genel İlkeler

BİRLEŞTİRİCİ VİZYON OLUŞTURMA VE İLETİŞİM KURMA

Başlangıç olarak, her kuruluş neden var olduğuna ve neden değiştiğine dair birleştirici bir vizyona ihtiyaç duyar. Kurum danışmanı ve motivasyon konuşmacısı Simon Sinek, bu vizyonu geliştirmenin yolları hakkında kapsamlı yazılar yazmıştır. İlk adımın kuruluşun yol gösterici amacını anlamak olduğunu ve bunun bir inanç beyanı olarak çerçevelendiğinde en güçlü halini aldığını vurgulamıştır¹⁰: Biz inanıyoruz! Lider, bu ifadeye derinden ve kişisel olarak sahip olmalı, aynı zamanda onu çekirdek liderlik ekibiyle işbirliği içinde geliştirmelidir. Kabul edecek miyiz? Kurum danışmanı ve motivasyon konuşmacısı Simon Sinek, bu vizyonu geliştirmenin yolları hakkında kapsamlı yazılar yazmıştır. İlk adımın kuruluşun yol gösterici amacını anlamak olduğunu ve bunun bir inanç beyanı olarak çerçevelendiğinde en güçlü halini aldığını vurgulamıştır: Biz inanıyoruz! Lider, bu ifadeye derinden ve kişisel olarak sahip olmalı, aynı zamanda onu çekirdek liderlik ekibiyle işbirliği içinde geliştirmelidir. Ayrıca, liderlik ekibi, kurumun her üyesinin vizyonu yani “kurumun nedeni”ni anlamasını sağlamalıdır.

Benzer şekilde, gelecek için gayret birliğini teşvik eden ve bireyleri, ilerlemek için inisiyatif almaya teşvik eden bir vizyon oluşturmak önemlidir. Kurumun gelecekte nasıl görüneceğine dair ikna edici bir vizyon, değişimi uygulamak için gereken katılımı ve inisiyatifi oluşturmaya yardımcı olur. Simon Sinek, değişimin neden gerekli olduğunu iletmenin ve mesajı sık sık pekiştirmenin önemini vurguluyor. Vizyonu yalnızca bir kez iletmek ve organizasyon genelinde yaygınlaşmasını beklemek başarısızlığın reçetesidir.

Bireyler, daha büyük ekosistemin parçası olan topluluklar bünyesindeki kuruluşlar içinde var olurlar. Buna göre, bu büyüklükteki çeşitli destek grupları ile iletişim kurarken, anlatıyı bunların her biri için kurgulamaya özen göstermelidir. İşletmeciler ve yöneticiler girdilere ve verimliliğe odaklanabilirken, eğitmenler çıktılara daha fazla odaklanır. (ör., öğrenciler ne kadar iyi performans gösteriyorlar?). Değişimin nedenini bildirirken, her ekip üyesinin rolünü kabul etmeli ve kuruluşun kapsayıcı amacına bağlı kalmalıdır.

Son olarak, tüm organizasyona yardım etmek (sadece liderliğe değil!) bu vizyona katkıda bulunmak sahiplenme duygusunu doğurur, ikna edici ortak bir hikâye oluşturur ve inisiyatif için ilham verir. Bu, ayrıca, liderliğin dikkate almadığı fikirler üretmesi ve ivme kazanmaya yardımcı olmak için erken, olay kazançlar ortaya koyması da muhtemeldir. Açık uçlu sorular burada yaratıcılığın yönlendirilmesine yardımcı olabilir, örneğin: Yeni normal neye benziyor, nasıl hissettiriyor ve kulağa nasıl geliyor? Öğrencilerimiz veya çalışanlarımız geleceği nasıl hayâl ettiklerini söylüyor? Yeni sistem çalışıyorsa, eğitmenler liderliğe ne gibi geri bildirimler verebilir? Bir deneyin çalışmadığını hangi geribildirim gösterir? Başarı hangi yeni sorunları yaratır? Yeni zorlukları tanımaya ve üstlenmeye hazır mıyız? Bir öğrenme örgütünün belirgin özellikleri nelerdir? Örgütsel öğrenmeyi geliştirmek için iletişim kurma şeklimizi nasıl değiştirebiliriz?

Değişiklik yönetimi sürecinde bu aşamada temel etkileyicileri belirlemek de yararlıdır: Bir kuruluş genelinde ve farklı paydaş grupları arasında mesajın taşınmasına yardımcı olabilirler. Etkileyenler, mutlaka en üst düzeyde insanlar olmayabilir (resmî otoriteye sahip olanlar). Daha ziyade, örgütün geri kalanını etkilemek için sosyal liderliği olan kişiler olmalıdır. Yeterli düzeyde ilk farkındalık ve katılım sağlandıktan sonra, örgüt; süreç veya teknoloji değişiklikleriyle denemeler yapmaya başlayabilir.

ETKİN KOLEKTİF EYLEME İMKÂN SAĞLAYIN

Yenilikçi örgütler nadiren vizyon eksikliğinden başarısız olurlar. Çoğu zaman, bol fikir, az uygulama vardır. Özellikle büyük, yerleşik ve başarılı bürokratik örgütlerde yenilikler, sadece sağlam bir vizyona sahip olmaya değil, aynı zamanda değişimin sebep olduğu örgütsel bozulmayı yönetme yeteneğine de bağlıdır. Ancak uygulama planını tasarlamak ve yönetmek liderin sorumluluğunda değildir. Mesele, tüm organizasyonun katılımıdır. Liderin işi daha sonra genellikle doğru hız, (2) takım sağlamada ilerleme sağlamak için, sık sık direniş kaldırarak kaynaklar var ve (kendi omuzları üzerinde yenilik ve kültür değişim riski koyarak takım için güvenlik oluşturma 3). genellikle doğru yönde Örgütü harekete geçiren şeyler yaparak “neden” sürdürmeye takım ilham verici (1) sadece bir kaç zor bir şey yapmak olur.

Lider, her ne pahasına olursa olsun, kalıplaşmış soruları yine kalıplaşmış ‘biz ne yapmamızı istediğinizi söyleyin.’ biçimde cevaplamanın kolaylığına direnmelidir. ‘NEDEN’e NASIL ulaşılacağına ilişkin ayrıntılı talimatların sağlanması, (ancak ve ancak) yenilik ve beraberindeki kültür değişikliği çabalarının rayından çıkarılmasını garantiler. Lider, neyin nasıl inşa edileceğine karar vermek için her ekip üyesine (uygun seviyelerde) sahiplenme duygusunu kazandırmalıdır. Liderin bu mülkiyet devrini iletmesinin çeşitli yolları vardır, belki de en basit olanı, soru sahibine niyetini, ardından bu niyetin örgütün ‘neden’ini kuvvetlendirip kuvvetlendirmediğini sormaktır.

Sonrasında, ekip, yeniliği ve değişim fikirlerini nasıl uygulayacaklarına dair bir süreç oluşturmalıdır. Ekip, doğru alan uzmanlıklarının dâhil edilmesini ve bunun sonuçlarının sahiplenilmesini sağlamak için süreci bizatihi oluşturmalıdır ancak ortak direnç kaynaklarını ve bunların altında yatan nedenleri ele almak için bazı genel ilkeler izlenmelidir.

ÖNCEDEN ÖNGÖRÜN VE DİRENÇLE BAŞA ÇIKIN

Liderliğin değişimi, uygulamaya ve nihayetinde hızla değişen ortamlarda başarılı olan kültür yaratmaya yaklaşımı, değişimin neden olabileceği korkuları kabul etmeli, bu korkuların örgütte nasıl tezahür ettiğini anlamalı, onları “neden”in güçlü bir açıklamasıyla isteklere dönüştürmelidir. Değişimi uygulayanlar için güvenlik oluşturmalı, başarısız deneylerin (daha fazla değilse) başarılı olanlar kadar önemli olduğunu belirtmeli, teşviklerin yeni kültüre uyumlu olmasını sağlamalı ve kalıcı olmalıdır.

Yeni süreçlerin veya teknoloji uygulamalarının piyasaya sürülmesinde mümkün olan en yüksek derecede direnişin kaynaklarını ve tezahürlerini hesaba katmalıdır. Burada mükemmellik girişimleri kuşkusuz kabul edilemez gecikmelere neden olsa da direnişi oluşturan kasıtlı bir sürecin başarısız olması deneylerin sonuçlarını her zaman bozacaktır. Yeni bir tecrübeye karşı direnç çok yüksekse, toplanan veriler yeni sürecin veya teknolojinin etkinliğinden ziyade direnç düzeyini yansıtacaktır.

Özellikle, sistemin tasarımı da önemlidir. Çoğu zaman, erken prototipler minimum işlevsellik için tasarlanmıştır ancak deneyden uzaklaşan ve paydaşları tüm değişim sürecine karşı döndürebilen ilgili güvenilirlik, kullanılabilirlik ve kullanıcı deneyimi hususlarından yoksundur. Örneğin, kullanıcı ara yüzü önemlidir. Yeni araç, kullanmaya başlamak için yüzeysel eğitimden daha fazlasını gerektiriyorsa bu deney henüz hedef kitle için hazır değildir. Yeni bir teknoloji aracının anlaşılması kolay, kullanımı kolay olmalı ve son kullanıcıların birkaç dakika içinde, onsuz olduğundan daha etkili olduklarını hissetmelerini sağlamalıdır. İyi bir kural “10 yaşındaki bir çocuk için bir iPad kadar kolay” olabilir. Bunu tam olarak takdir etmemek; yetkinlik ve beceri eskimesi veya daha fazla iş yapma korkularını güçlendirecektir. İnsan merkezli tasarım ve kullanıcı ara yüzü programlaması karmaşık ve zaman alıcıdır ancak kullanıcılar iyi tasarlanmış teknolojiye o kadar alışmışlardır ki bunu çabuk sunmamanın ciddi sonuçları olabilir.

Bir başka benzersiz endişe alanı, öğrenme verilerinin kullanılmasını içerir. Hangi verilerin toplanacağını ve bunların nasıl kullanılacağını önceden belirleyin. Öğrenme çıktılarını anlamak ve öğrenimi modernleştirmek, büyük verilerin ve gelişmiş analitiklerin ele alınmasını gerektirir. Öğrenme ortamlarında, dikkatimizin çoğunu öğrenciler odaklamak caziptir. Öğretmenler, personel ve program yöneticileri de kendilerinin ve verilerinin güvende olduğunu bilmek isteyecektir.

DENEYLER İÇİN TEŞVİKLER VE ÖDÜLLER UYGULAYIN

Değişime dayanan bir kültür geliştirmek; yenileme, taze fikirleri hızla deneme ve bu girişimlerden ders alma deneyimine bağlıdır. Bunun sonucunda mutlaka değişim, yeni ve yenilikçi kuruluşların erken ve düşük maliyetli başarısızlığa bağlı olduğu anlamına gelir. Sonuç olarak, liderler yalnızca deneyler için zaman ve kaynak yaratmakla kalmamalı, aynı zamanda ve özellikle başarısız olduğunda da deneyleri alenen ödüllendirmelidir. İş dünyası, ordu ve hükûmet liderleri, olağanüstü performans için ekip üyelerini alenen kabul etmenin değerine aşinadır ancak başarısızlığa karşı normlar, çoğu zaman yanlış hipotezleri kutlamayı alışılmadık bir olay haline getirir.

Alphabet’in uydu fabrikası ve Google’ın yöneticisi Astro Teller, öğrenme alanındaki yenilikçiler için en iyi uygulama olarak hizmet edebilecek bir yönteme sahiptir. Teller, “hızlıca başarısız olma” fikrini destekler gibi görünmenin yeterli olmadığını açıklıyor. Çalışanların, hızlı bir şekilde başarısız oldukları için, yani öğrenme, yenilik ve değişim için olası yolları hızla gözden geçirirken hata yapmaktan dolayı cezalandırılma korkusundan özgür olmaları ve gerçekten gelişim yolunda olmalarından sebep ödüllendirileceklerine inanmaları gerekir. Teller’in yakın zamanda bir podcast’te açıkladığı gibi:¹²

Aslında çok az sayıda insanın üzerinde çalıştığı projelerimizden biri birkaç kişinin tam zamanlı çalışmasıyla nihayete erdiğinde, onları sahneye çıkarıyor ve diyoruz ki: Bu ekip, projesini bugün bitiriyor. Bu çeyrekte gerçekleşen yenilikler açısından, projelerini bitirmek için, sizin yaptığınızdan çok daha fazlasını yaptılar. … sonra diyorum ki “ve onlara ikramiye veriyoruz! Bakın ne diyorum çocuklar? Tatile çıkın ve geri döndüğünüzde hayat tüm fırsatlarıyla önünüzde olacak. Başlamak için yeni bir proje bulabilirsiniz veya hangisinin en iyi gittiğine bağlı olarak başka bir projeye geçebilirsiniz. Kelimemiz, başarısızlık…İnsanların hataları için ne yanlış bir adlandırmadır. Aslında sadece “sebepsiz yere olumsuz bir sonuç aldıysanız ve bu anlamsızlığa sebep olduysa” başarısızlık kötü bir şeydir. Ben başarısızlık yanlısı değilim, öğrenme yanlısıyım.

UYGULAMA PLANI

Değişim yönetiminin genel teorilerini, yöntemlerini ve modellerini birbirine bağlayarak, her birinin önemli noktalarını ele alan hibrit bir yaklaşım öneriyoruz. Öğrenme sistemlerini modernize etmek için kültür değişim sürecini başlatırken altı noktaya odaklanmanızı öneririz.

Eğitim

Geleceğin öğrenme ekosistemi kavramını benimsemek için bir organizasyon hazırlamaya yönelik ilk adım, iletişim ve temel (yeniden) eğitimi içerir. Örgütün “neden”lerini sıfırlamak, kültürel değişim sürecini sürekli artan bir sıklıkta tekrarlamak zorunda kalmamak açısından kritik önem taşır. Gelecekteki öğrenme ekosistemi fikri tanımlanmış bir son durum değil, daha ziyade, birlikte çalışabilir teknoloji ve diğer gelişmekte olan yetenekler aracılığıyla sürekli gelişen, öğrenen odaklı desteğe bağlılıktır. Bu nedenle amacımız, bir statik durumdan diğerine başarılı bir şekilde geçiş yapan bir organizasyondan ziyade değişimi yaşam biçimi olarak benimseyen bir organizasyon kültürünü teşvik etmektir.

Neredeyse her zaman değişime karşı bir korku vardır. Amaç, değişim konusunda eğitimi artırarak bu korkuyu azaltmaktır. İnsanların neyi başarmaları gerektiğini ve elbette bu gerekliliğin nedenini anlamalarına yardımcı olmak için fazladan zaman tanınmalıdır. Bu sadece onların katılımını sağlamakla ilgili değil, korkularını azaltmakla ilgili. O halde birinci adım, herkesin, gelecekteki öğrenme ekosisteminin hedefleri konusunda eğitim almasını sağlamaktır. Örneğin, teknoloji kapsamında birlikte çalışabilirliğin değerini açıklamak, öğrenenlerin ve öğretmenlerin insanla bilgisayar arasındaki ortak alanda çalışmak için kullanacakları yeni yöntemleri tasavvur etmek önemli olacaktır. Bununla birlikte, bir sonraki adım dinlemektir: paydaşların korkularını dikkatlice değerlendirmek ve onlara endişeleri üzerinde çalışma, daha büyük vizyona katkıda bulunma ve kendi yollarıyla fikrin elçisi olma fırsatı vermek.

Destek

Herkesin sadece felsefi açıdan değil, yönetim açısından da nereden ve nasıl destek alacağını bilmesi gerekir. ABD Hükûmeti bünyesinde, İnsan Kaynakları Yönetimi Ofisinin ABD Eğitim programı, bu sistemin geliştirilmesi için hemen harekete geçilmesini sağlar ve İDÖ Girişimi, yeni BT unsurlarıyla ilgili araştırmalar için destek sunar. Yüksek öğretim ve K-12 kapsamında diğer destek sistemleri geliştirilmektedir, örneğin Lumina Vakfı ve ABD Ticaret Odası bu geçişi yapan işverenleri ve çalışanları desteklemek için birlikte çalışmaktadır. Ayrıca, IEEE gibi diğer standart kuruluşları ve mesleki örgütler de hükûmet, akademik ve endüstri bileşenlerine rehberlik edebilir ve öneriler sunabilir.

Kaynakların sağlanması; zaman, emek veya finansal yatırımları içerip içermediğine bakılmaksızın desteğin bir başka önemli yönünü teşkil eder. Genellikle, çalışanlara yeni bir misyon verildiği (ör. “çalışan bağlılığının artırılması beklentisi”) ancak sürece yardımcı olacak herhangi bir fikir, kaynak veya destek verilmediği durumlara şahit oluyoruz. İnsanların değişiklik yapması bekleniyorsa bunu yapmak için kaynaklara ihtiyaç duyacaklardır; bu yalnızca değişimi desteklemekle kalmaz, aynı zamanda değişim sürecinin gerektirdiği ek yükü de kolaylaştıracaktır. Değişim taahhüdü kaynak ister ve bundan daha fazlası, kaynakların tahsisi yoluyla “elini taşın altına koyup” risk alınmasını gerektirir.

Ortaklık

Yatırımın geri dönüşü nedir? Bu zirveye ait bir soru. Ancak bireysel anlamda, kişilerin motivasyona ihtiyacı var ve kendilerine soracaklar: Bunda benim için ne var? Yani hem nicel, mantıksal mesajlar hem de kişisel, hatırlatıcı mesajlar hazırlanmış olması gerekir. Yani hem öğretmenler, eğitmenler, yöneticiler, liderler, üst düzey liderler ve öğrenenler için hem de işletmeler, okullar, üniversiteler ve devlet kurumları için YG ve “bunda benim için ne var?” sorusunu dikkate almamız gerekir. Bu değişikliklerin neden gerçekleşmesi gerektiğini ve geçişe giden yolu anlamalıdırlar. Bunun kendilerine neden kişisel olarak yardımcı olacağını, nasıl uygulanacağını ve mevcut sistemlerle nasıl bütünleştirileceğini anlamaları gerekir.

Geçişi hissini kolaylaştırmak üstesinden gelinmesi ve doğru yapılması gereken en güçlü zorluklardan biridir. Bu kitap, bu sürece hizmet etmek üzere kullanmak için hazırlanmıştır. Kitap, “olası sanatın” bir resmini çizmeye ve bu değişikliklerin sistemi nasıl iyileştireceğini netleştirmek için ilk adımları atmaya yardımcı olmayı amaçlamaktadır; ancak, satın alma gerekçesi her kuruluş ve paydaş grubu için kendine özgü olacaktır.

Örnek
KURUMSAL YENİLİK KULLANIM ÖRNEKLERİ

Dr. Kendy Vierling’den

Yönetici, Future Learning Group,

ABDDP EÖK

ABD Deniz Piyadeleri Eğitim ve Öğretim Komutanlığı (EÖK) Future Learning Group, bir kuruluşun yeniliği desteklemek için kanıta dayalı örgütsel öğrenme süreçlerini nasıl uygulayabileceğini göstermektedir. 2017 yılında kurulan EÖK Geleceğin Öğrenim Grubu, EÖK Genel Komutanlığına danışmanlık yapan özel bir personel birimidir. Misyonu, deniz piyadelerinin eğitim ve öğretimini geliştirmek için yenilikçi yöntem ve teknolojileri araştırmak ve değerlendirmektir. Yukarıdaki şekil onların sürecini göstermektedir.

“Yeni gözlemler ve keşifler” ile başlayan grup, kurumsal öğrenmeye; şu anki ve gelecekteki deniz piyadelerinin öğrenme ihtiyaçları, yetkinlikleri, boşlukları, hedefleri ve bunların bireysel, grup, eğitim-öğretim birimleri ve genel Deniz Piyadeleri ile olan ilişkisini tanımlamaya katkıda bulunur. Daha sonra grup, artırılmış ve sanal gerçeklik tabanlı eğitim simülasyonları, uyarlanabilir mobil öğrenme uygulamaları ve eğitmen gelişimini ilerletmeye yönelik yeni metodolojiler gibi gelişmekte olan bilim ve teknoloji için ufku tarar. Prototipleri keşfetmek için sorular sorarlar, yeni yöntemleri ve teknolojileri test ederler, veri toplarlar ve analiz ederler sonuçlara varmak ve nihayetinde EÖK liderliğine tavsiyelerde bulunmak için. Bu sonuçlar ve tavsiyeler, kurumsal öğrenme yöntemlerini, politikalarını, prosedürlerini, sistemlerini ve süreçlerini bilgilendirmek için devam eder.

 

EÖK Geleceğin Öğrenim Grubu, ortaya çıkardığı bilgi ve pratik uygulamaları hem kendi komutanlıkları içinde hem de (uygun olan biçimde) diğer paydaşlarla paylaşır. Bulgular ayrıca bireysel, grup ve organizasyon seviyelerinde, mevcut ve gelecekteki deniz piyadeleri programlarıyla birleştirilir ve sonuçlar, deniz piyadeleri öğrenmesini geliştirmek için devam eden iyileştirme döngüsünü yönlendirerek örgütsel öğrenme süreçlerine geri bildirimde bulunur. EÖK Geleceğin Öğrenim Grubu’nun çalışması, araştırma–uygulama boşluğunun üstesinden gelinmesine ve yeni yeteneklerinin deniz piyadeleri programlarına daha hızlı bütünleştirilmesine yardımcı olur. Ayrıca, Denizcilik Kolordusu eğitimi ve öğretiminde daha fazla yeniliği teşvik ederek örgütsel kültür değişikliğini kolaylaştırır ve hizmetin Endüstriyel Çağ eğitim modelinden Bilgi Çağı paradigmasına geçmesine yardımcı olur.

Çoklu Mesajlaşma

Küçük bir sistemde veya benzer odaklı bireylerin bulunduğu bir birimde değişiklik yapmak en önemli şeydir. Ancak, değişiklik ülke çapında olduğunda ve sistemlerin yanı sıra birden fazla topluluk sistemini de içerdiğinde, birden çok ama tamamlayıcı mesajların işletilmesi ve yayılması gerekir. Bu durumda, iki temel hedefe ulaşmak lazımdır: (1) bireysel topluluklara (ör., K-12, yüksek öğretim, işverenler, ordu ve hükûmet) verilen mesajların tekil hedefleriyle uyumlu olmasını sağlamak ve (2) bu toplulukların sınırını aşan ve birleştiren anlamlı bir mesaj iletmek. Özellikle hem insani gelişimin hem de ulusal kalkınmamıza yararının, bu topluluklar arasındaki koordinasyonda olduğunu açıkça belirtmemiz gerekir. Bu öğrenme ve gelişmeyi topluca iyileştirmek demektir. Gelecekteki öğrenme ekosistemi, ortak, tek bir hedefimiz olmasını ancak buna ulaşmak için sınırsız yollara sahip olmamızı gerektiriyor.

Uyum ve Politika

Uyum ve politik görevleri olan kişilerin, gelecekteki öğrenme ekosistemi kavramını kabul etmeleri için motivasyona ihtiyaçları vardır. Uyumluluk ve politikada temel hedef genellikle riski azaltmak yani herhangi bir sorun oluşmamasını sağlamaktır. Bu durum özellikle bilgi teknolojisi, siber güvenlik ve veri işleme bağlamında daha da önemlidir. Ancak gelişim ve iyileştirme için risk alınmalıdır. Sonuç olarak, kabul edilebilir risk oranını tespit etmek için denetim ve politika alanındaki paydaşlarla çalışmamız gerekir. Buna kim karar verir? Bir ihlal meydana gelirse kim sorumludur? Bu kişiler deneyim ve bilgiye sahiptir ancak genellikle bir süre sonra değişim sürecine dâhil olurlar, bu da onların katılımını elde etmede veya fikirlerini yeni kurulan sisteme entegre etmede engeller yaratır. Doğrudan girdilerini vermelerine, planlamaların bir parçası olmalarına ve bu yeni öğrenme vizyonuna doğru akıllı tercihlerle ilerlememize yardımcı olmalarına ihtiyacımız var.

Uygulama

Ortalama projeler (kültürel değişime bağlı olmayanlar) genellikle performans hedefleri arasında verimlilik ile doğrusal planlama ve basit yönetim içerir. Bununla birlikte, kültür değişikliğinin gerekli bir kriter olduğu bir yenilik bağlamında, farklı ölçütlerin uygulanması gerekir. Geleneksel yönetim yöntemlerine geri dönme, hızı vurgulama, yalnızca başarılı denemeleri ödüllendirme ve rahat süreçlere geri dönme gibi bir cazibe vardır. Bu, gelecekteki öğrenme ekosistemi için felaket anlamına gelir zira paydaşların gerçek katılımı veya katılımcı kuruluşların radikal değişimi olmadan işleyemez.

Yani, daha yavaş ama daha köklü bir yaklaşıma ihtiyaç vardır. Ortak uygulama planlamasını desteklemek için fikir birliği oluşturan çalışma grupları, topluluğu belli bir seviyeye getirme çabaları ve kapsamlı iletişim gerekecektir. Bu sürecin hızlı olma ihtimali yoktur. Liderlerin makul bir aciliyet duygusunu, kültür değişim sürecinin dikkate alınmış bir takdiriyle dengelemesi gerekecektir.

Eğitim girişimini dönüştürmek açısından, katı veya ciddi bir politikaya ihtiyacımız var ancak yalnızca politika değil, aynı zamanda kaynak sağlama, yönlendirme ve uygulama da gerekiyor. Şeytan ayrıntıda gizlidir; zira eğer eğitim ve öğretim sistemini gerçekten yeteneklere dayalı bir şeye dönüştürecek olursanız buna bağlı olarak tüm akış şeması da değişecektir. “2028 sınıfı ” gibi bir blok olmazdı”. Bunun yerine, sürekli bir akış ve tamamen farklı bir süreç olurdu. Bazıları daha yavaş bitirebilir ve iletişim hattında bir boşluk oluşturabilir. Diğerleri erken tamamlanabilir ve bir sonraki aşamaya geçmeye hazır olabilir. Ancak tüm sistem yeniden oluşturulmazsa, bir sonraki aşama bunlar için hazır olmayacaktır.

James Robb

Amiral, ABD Donanması (Emekli) Başkan, Ulusal Eğitim ve Simülasyon Derneği

Her kuruluşun kendi deneylerine, teşviklerine ve uygulama planlarına ihtiyacı olacaktır ve bunlar müşterek katılımla tasarlanmalıdır. Benzer şekilde, daha geniş topluluk (muhtemelen ülke çapında) eşgüdüm sağlamalıdır. Bu, kapsamlı uygulama toplulukları arası ilişkileri gerektirebilir ve kesinlikle farklı ihtisas alanları arasında tecrübelerin müzakere edilmesi anlamına da gelecektir. Bu uygulama planının nasıl tasarlandığı ve neleri içereceği henüz net değildir ancak her bir paydaş, yerel organizasyonlar ve kolektif çok örgütlü topluluklar için birden fazla seviyeye hizmet etmeleri gerektiği açıktır. Ayrıca her kuruluşun kendi mesajlarını, bağlılık ölçülerini ve daha geniş bir vizyona katkıda bulunmanın yollarını tasarlaması ihtiyacı da açıktır. Bu yola daha yeni başlıyoruz. Bunu “doğru şekilde”, tutarlı ve düşünceli bir koordinasyonla yapma fırsatımız var; geçici başarılar için uzun ömürlülüğü feda eden kısa görüşlü uygulama planlarıyla hızlanma dürtüsüne direnmemiz önemlidir. “Hızlı gitmek istiyorsanız yalnız gidin ama uzağa gitmek istiyorsanız birlikte gidin”.¹³

Özet

Değişimden kaçmak, alaycıyı oynamak, örgüt statükoya dönene kadar yeni fikirler beklemek ya da rahatsız edici eylemlerden kaçınmak için bahaneler bulmak (ör., “analiz felci” sürecinde kalmak) kolaydır. Özellikle bireyler ve bürokratik kuruluşlar, genellikle, değişimden kaçınmanın yollarını bulma konusunda oldukça zekidir. Ayrıca geleceğin öğrenme ekosistemini; kurulup etkinleştirilebilecek, daha sonra öğretim tasarımcılarının az çok geleneksel yöntemler kullanarak neşeyle yarattığı eğitim materyalleriyle beslenebilen başka bir teknoloji olarak görmek de caziptir. Ama bu yeterli olmayacak. Tesirli olursa, gelecekteki öğrenme ekosistemi kavramı, her birimizin yaşama, çalışma ve öğrenme şeklini kapsamlı biçimde etkileyecektir. Örgütsel dinamikleri, toplumsal sistemleri ve hatta belki de zamanımızın genel ruhunu etkileyecektir. Bu etkiler tek başına teknoloji ile elde edilemez. Tertip, ortak bir vizyon ve buna bağlılık gerektirirler. Bir kültür değişikliğine ihtiyaç duyarlar.

… sorunları çözmede fırsatları değerlendirmelisiniz, böylece yalnızca birini değil, aynı zamanda birden çok sorunu da çözmüş olursunuz. Aynı zamanda anlatıyı inşa etmeye ve kontrol etmeye çalışmalısınız, onu bir barometre olarak kullanın ve değişimden kaynaklanan tehlikenin bir kısmını ortadan kaldırın. İnsanlar hikâyeyi tamamlamaya başladığında, amacınıza ulaştığınızı anlarsınız. En başından itibaren insanların ilgisini çekecek ama aynı zamanda uygulama yapmanıza da olanak sağlayacak bir anlatıya sahip olduğunuzu bilmek yardımcı olur.

Dr. Eğitimci, Jeffrey Borden

Yönetici Direktör, Inter-Connected Education; Baş Akademik Görevli, Ucroo Digital Campus; Eski Baş İnovasyon Görevlisi, St. Leo College

Dipnotlar

¹:Godin, S. (2016, March 6). Stop stealing dreams [Blog post]. Medium. medium.com

²:Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2004). Uncertainty during organi-zational change: Is it all about control? European Journal of Work and Organizational Psychology, 13(3), 345–365.

³:Bk., Ör.:: Lane, I. F. (2007). Change in higher education: Understanding and responding to individual and organizational resistance. Journal of Veterinary Medical Education, 34(2), 85–92. Zell, D. (2003). Ölüm, ölme ve yeniden doğuş süreci olarak örgütsel değişim. The Journal of Applied Behavioral Science, 39(1), 73–96.

⁴:Clarke, J.S., Ellett, C.D., Bateman, J.M., & Ru-gutt, J.K. (1996). Faculty Receptivity/Resistance to Change, Personal and Organizational Efficacy, Decision Deprivation and Effectiveness in Re-search 1 Universities (ERIC No. ED402846). Pa-per presented at the Annual Meeting of the Associ-ation for the Study of Higher Education, Memphis, TN. eric.ed.gov/?id=ED402846

⁵:Riley, W. (1989). Understanding that resistance to change is inevitable [Monograph]. Managing Change in Higher Education, 5, 53–66.

⁶:Susskind, R., & Susskind, D. (2016, October 11). Technology will replace many doctors, lawyers, and other professionals. Harvard Business Review. hbr.org

⁷:Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V.J. (2004). Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and manage-ment strategies. Journal of business and psychology,, 18(4), 507–532.

⁸:age Lane (2007). Sonnotlar 18-3.

⁹:Mulholland, B. (2017, July 14). 8 critical change management models to evolve and survive. Pro-cess.st. www.process.st

^10:Sinek, S. (2011). Start with why how great leaders inspire everyone to take action. New York: Portfo-lio/Penguin.

¹¹:Gawande, A., & Gawande, A. (2010). The checklist manifesto: How to get things right. New York: Henry Holt.

¹²:Teller, A. (2016, 20 Nisan). Celebrating Failure Fu-els Moonshots [Audio blog interview]. Retrieved October 8, 2018 from ecorner.stanford.edu/pod-cast/celebrating-failure-fuels-moonshots/

¹³:Bu gerçekçilik genellikle büyük olasılıkla yanlış olan ve kesinlikle aşırı derecede belirsiz olmayan bir “Afrika kanıtı” olarak adlandırılır. Genellikle Nobel Barış Ödülünü kabul ederken Al Gore da dâhil olmak üzere çeşitli tanınmış konuşmacılar tarafından alıntılanmıştır; yine de sözlerin nereden kaynaklandığı belli değil. Ne olursa olsun, hâlâ alakalı, kaynak önemli değil! (jezebel.com/on-the-origin-of-cer-tain-quotable-african-proverbs-1766664089)