{"id":424,"date":"2026-01-12T20:17:09","date_gmt":"2026-01-12T20:17:09","guid":{"rendered":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/chapter\/kulturel-degisim\/"},"modified":"2026-01-12T20:46:44","modified_gmt":"2026-01-12T20:46:44","slug":"kulturel-degisim","status":"publish","type":"chapter","link":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/chapter\/kulturel-degisim\/","title":{"raw":"K\u00dcLT\u00dcREL DE\u011e\u0130\u015e\u0130M","rendered":"K\u00dcLT\u00dcREL DE\u011e\u0130\u015e\u0130M"},"content":{"raw":"
\r\n\r\nMevcut e\u011fitim sistemlerimiz, sanayi devrimine ve beraberindeki tar\u0131m medeniyetinden kentsel, imalat toplumuna ge\u00e7i\u015fe cevap olarak geli\u015ftirilmi\u015ftir. E\u011fitim ve \u00f6\u011fretimin \u00e7o\u011funun odak noktas\u0131, end\u00fcstriyel ekonominin ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131layan \u00f6ng\u00f6r\u00fclebilir, iyi bilinen, tekrarlanabilir becerilere sahip i\u015f g\u00fcc\u00fcne girmeye haz\u0131r insanlar yeti\u015ftirmekti. Bu \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00fcretebilmesi i\u00e7in sistem, \u00f6\u011fretimde \u00f6ng\u00f6r\u00fclebilir, iyi bilinen, tekrarlanabilir becerilere sahip \u00f6\u011fretmenlere ihtiya\u00e7 duyuyordu. B\u00f6ylece \u00f6\u011fretmen yeti\u015ftirmek i\u00e7in \"normal okullar\" sistemi olu\u015fturuldu1<\/sup><\/a>. Ancak bir bilgi ekonomisine ge\u00e7ti\u011fimizde, mevcut e\u011fitim ve \u00f6\u011fretim \u00e7er\u00e7evesinde kolayca \u00f6\u011fretilemeyen yeni bir beceri seti gerekli olacak ve bu da \u00f6\u011frenme deneyimlerini hayal etti\u011fimiz, yakla\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z ve geli\u015ftirdi\u011fimiz \u015fekilde bir kayma yaratacakt\u0131r.\r\n\r\nEnd\u00fcstriyel modelden bilgi modeline \u00f6\u011frenmeyi yeniden d\u00fc\u015f\u00fcnmek, mevcut kurulu\u015flar i\u00e7in mutlaka y\u0131k\u0131c\u0131 olacakt\u0131r. Yeni \u00f6\u011frenme bilimi y\u00f6ntem ve teknolojilerinin benimsenmesi, kurum k\u00fclt\u00fcrlerine de\u011fi\u015fim gerektirecek ve yerle\u015fik verim ve de\u011ferlendirme y\u00f6ntemleriyle artan uyum k\u00fclt\u00fcrlerinden, yayg\u0131n veri yakalama ve geli\u015fmi\u015f analitik ile birle\u015fti\u011finde, daha ak\u0131c\u0131 \u00e7oklu platform ve \u00e7ok modlu y\u00f6ntemlere ge\u00e7ilmektedir. Bu k\u00fclt\u00fcrel de\u011fi\u015fime ba\u015far\u0131yla y\u00f6n verebilen kurulu\u015flar ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u015fekilde geli\u015firken, bunu yapamayanlar geride kamaktad\u0131r.\r\n\r\nBu b\u00f6l\u00fcmde, gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemine ula\u015fmak i\u00e7in gereken \u00f6rg\u00fctsel de\u011fi\u015fimlere ilham vermek amac\u0131yla \u00f6\u011frenmeyi modernle\u015ftirmek, engelleri kald\u0131rmak ve te\u015fvikleri yeniden yap\u0131land\u0131rmak i\u00e7in gerekli olan k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011fine ili\u015fkin baz\u0131 hususlar ele al\u0131nmaktad\u0131r.\r\n
\r\n
\r\n\r\nK\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fimi <\/b>\u2026Muhtemelen ara\u015ft\u0131r\u0131lacak en zor ara\u015ft\u0131rma konular\u0131ndan biridir!\r\n

Dr. Kurt VanLehn<\/b><\/p>\r\n

Profes\u00f6r, Bilgi i\u015flem, Bili\u015fim ve Karar Sistemleri M\u00fchendisli\u011fi, Arizona Eyalet \u00dcniversitesi<\/p>\r\n\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n

DE\u011e\u0130\u015e\u0130M KORKUSU<\/h2>\r\n\u00d6nemli \u00f6rg\u00fctsel de\u011fi\u015fiklikler yapmak, belirsizlik, endi\u015fe ve tehdit duygular\u0131 yaratabilmektedir2<\/sup><\/a>. De\u011fi\u015fim alan\u0131, \u00f6\u011frenmek kadar temel bir \u015fey s\u00f6z konusu oldu\u011funda bu t\u00fcr korkular \u00e7o\u011falabilir3<\/sup><\/a>. Yeterli bir \u015fekilde ele al\u0131nmazsa, bu duygular pasif veya aktif muhalefet olarak ortaya \u00e7\u0131kabilir ve bu da ani ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131klara ve gelecekteki giri\u015fimlere kar\u015f\u0131 dirence neden olmaktad\u0131r.4<\/sup><\/a>\r\n\r\nDe\u011fi\u015fimi zorla\u015ft\u0131ran \u00e7e\u015fitli insan fakt\u00f6rleri vard\u0131r,5<\/sup><\/a> baz\u0131lar\u0131 \u00f6zellikle gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi ile ilgilidir. \u00d6rne\u011fin, otomasyon korkusunu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. Yapay zek\u00e2n\u0131n \u00e7e\u015fitli meslek guruplar\u0131n\u0131 (\u00f6\u011fretmenler, doktorlar ve avukatlar da d\u00e2hil olmak \u00fczere farkl\u0131 sekt\u00f6rdeki \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n) tehdit etme potansiyeli, son y\u0131llarda kamuoyunda endi\u015fe yaratm\u0131\u015ft\u0131r 6<\/sup><\/a>. Bu durum, de\u011fi\u015fen ekonomide bireylerin becerilerinin modas\u0131n\u0131n ge\u00e7mesinden duyulan do\u011fal korkuyu art\u0131rd\u0131.\r\n\r\nDi\u011fer konu ise, kontrol\u00fc kaybetme korkusudur. De\u011fi\u015fimin uygulanmas\u0131, \u00f6zellikle bu de\u011fi\u015fim daha fazla otomasyon, karma\u015fa ve anla\u015f\u0131lmas\u0131 zor veri analizleri gerektirdi\u011finde, bireyler kendi kararlar\u0131n\u0131 vermede \u00f6zg\u00fcr olmad\u0131klar\u0131n\u0131 hissedebilir. Bireyler, rolleri, kurumun y\u00f6nelimi, alaka d\u00fczeyine katk\u0131da bulunma ve s\u00fcrd\u00fcrme yetenekleri konusunda kendilerinden emin olmayabilirler7<\/sup><\/a>. \u0130\u015f yapman\u0131n mevcut yolunu olu\u015fturmada etkili olan ekip \u00fcyeleri, de\u011fi\u015fim ihtiyac\u0131n\u0131n kendi yollar\u0131n\u0131n ba\u015far\u0131s\u0131z oldu\u011fu anlam\u0131na geldi\u011fi alg\u0131s\u0131 konusunda kayg\u0131 duyabilirler. Benzer \u015fekilde, mevcut sistemi (g\u00fcn\u00fcm\u00fcz \u00f6\u011fretmenleri, e\u011fitmenler ve \u00f6\u011fretim tasar\u0131mc\u0131lar\u0131 gibi) y\u00f6netmeye yard\u0131mc\u0131 olanlar, mevcut becerilerini yeni ortama aktar\u0131p aktaramayacaklar\u0131n\u0131 merak edebilirler (Hala yetkin olacaklar m\u0131 ve ba\u015fkalar\u0131 taraf\u0131ndan yetkin olarak g\u00f6r\u00fclecekler mi?)\r\n
\r\n
\"Hi\u00e7bir \u015fey, kurumsal de\u011fi\u015fimi, insanlar\u0131n kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 kay\u0131plar \u00fczerinden d\u00fc\u015f\u00fcnme ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011f\u0131 kadar baltalamaz\". \u2013 William Bridges<\/b><\/div>\r\n<\/div>\r\nBu altta yatan g\u00fcvensizliklere artan inceleme korkular\u0131n\u0131 ekleyin. \u00d6\u011frenmenin t\u00fcm y\u00f6nlerinde giderek daha \u00f6nemli hale gelen ve bir \u00f6\u011frenme ortam\u0131ndaki de\u011fi\u015fikliklerin etkinli\u011fini \u00f6l\u00e7mek i\u00e7in kesinlikle kritik olan veri analiti\u011fi, veriler y\u00fcksek d\u00fczeyde m\u00fckemmellik g\u00f6stermiyorsa, e\u011fitmenlerin veya program y\u00f6neticilerinin olumsuz \u015fekilde sorumlu tutulaca\u011f\u0131 endi\u015felerine neden olabilir. Toplayabilece\u011fimiz ve analiz edebilece\u011fimiz veriler daha zengin hale geldik\u00e7e ve yaln\u0131zca belirli bir \u00f6\u011frenme b\u00f6l\u00fcm\u00fcnde de\u011fil, potansiyel olarak i\u015fleri, kariyerleri ve ya\u015famlar\u0131 etkileyen giderek artan bir dizi eylemi daha aktif bir bildirdi\u011finden, \u00f6\u011frenenler a\u00e7\u0131k ve rahats\u0131z hissedebilirler.\r\n\r\nBaz\u0131 de\u011fi\u015fimlere kar\u015f\u0131 koyman\u0131n bir ba\u015fka nedeni, ilave i\u015f gibi g\u00f6r\u00fcnmesidir. Genel olarak yeni sistemler kurulurken \u00fcretimin mevcut sistemde devam etmesi gerekir.8<\/sup><\/a> Bu durum kesinlikle gelece\u011fini \u00f6\u011frenme ekosistemi i\u00e7inde ge\u00e7erlidir. Buna, gelece\u011fin sisteminin yeni s\u00fcre\u00e7leri ve ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131, devam eden hayat boyu \u00f6\u011frenme ihtimalini ve bunlar\u0131n karma\u015f\u0131kl\u0131\u011f\u0131n\u0131 ekleyin. Zor bir g\u00f6rev gibi g\u00f6r\u00fcn\u00fcyor.\r\n\r\nBunlar bir araya geldi\u011finde, yenilik yapmak isteyen kurumlar\u0131n liderlerinin anlamas\u0131 ve ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u015fekilde y\u00f6n belirlemesi gereken bir manzara olu\u015fturur. Bir organizasyon bunu uygulamaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131rken de\u011fi\u015fimle ilgili rahats\u0131zl\u0131k farkl\u0131 \u015fekillerde ortaya \u00e7\u0131kabilir. Yeterince yerle\u015fik b\u00fcrokratik \u00f6rg\u00fctlerde direni\u015f, mevcut politikan\u0131n sayfa ve paragraflar\u0131ndan al\u0131nt\u0131 yaparak veya fuzul\u00ee zahmetli onay s\u00fcre\u00e7leri in\u015fa ederek ger\u00e7ekle\u015ftirilebilir. Bir kurum i\u00e7inde uzun bir ge\u00e7mi\u015fi olan ve birka\u00e7 nesil liderlik g\u00f6rm\u00fc\u015f insanlar, sorumlu olduklar\u0131 otorite s\u00fcre\u00e7lerini y\u00fcr\u00fctmeye devam ederken pop\u00fcleri beklemeye niyetli pasif direni\u015f\u00e7ilere d\u00f6n\u00fc\u015febilir.\r\n\r\nBununla birlikte, kurumlar\u0131n canl\u0131 kalmas\u0131 i\u00e7in, uygun de\u011fi\u015fikli\u011fi benimsemeleri gerekir. De\u011filse, bir zamanlar end\u00fcstri liderleri olan kurumlar geride kalabilir veya daha k\u00f6t\u00fcs\u00fc kap\u0131lar\u0131n\u0131 tamamen kapatabilir. Bu durumda, de\u011fi\u015fime direnenler ve bu direni\u015fin \u00fcstesinden gelemeyen liderler, \u00f6nlemi\u015f olduklar\u0131na inand\u0131klar\u0131 \u00e7\u00f6k\u00fc\u015f\u00fcn sebebi olacaklard\u0131r. Zor bir durum ancak k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fimini kolayla\u015ft\u0131rmak ve de\u011fi\u015fimin daha iyi sonu\u00e7lara yol a\u00e7ma olas\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 en \u00fcst d\u00fczeye \u00e7\u0131karmak i\u00e7in kan\u0131tlanm\u0131\u015f teknikler vard\u0131r.\r\n

MODELLER\u0130 DE\u011e\u0130\u015eT\u0130R<\/h2>\r\n\u00c7e\u015fitli ortamlarda faydal\u0131 olan ve ileri \u00f6\u011frenim i\u00e7in kabul olu\u015fturmaya y\u00f6nelik se\u00e7enekleri haber veren birka\u00e7 de\u011fi\u015fiklik y\u00f6netimi modeli vard\u0131r (bk. yandaki \u015fekil)9<\/sup><\/a>. Modeller karma\u015f\u0131kl\u0131k a\u00e7\u0131s\u0131ndan farkl\u0131l\u0131k g\u00f6sterir. Baz\u0131lar\u0131n\u0131n sadece birka\u00e7 ad\u0131m\u0131 var ancak bunlar gerekli t\u00fcm alanlar\u0131 hedeflemiyor; di\u011ferleri daha fazla ayr\u0131nt\u0131ya sahip ancak kaynaklar\u0131 ve zaman\u0131 t\u00fcketme riski ta\u015f\u0131yor. Bu nedenle, \u00f6nceden haz\u0131rlanm\u0131\u015f hi\u00e7bir model yeterli de\u011fildir. Bunun yerine, h\u00fck\u00fbmet, asker\u00ee ve mevcut e\u011fitim yap\u0131lar\u0131 i\u00e7inde \u00e7al\u0131\u015farak \u00f6\u011frenilen derslerle birlikte bu modellerin bir bile\u015fimi kullan\u0131lmal\u0131d\u0131r.\r\n

De\u011fi\u015fimi Te\u015fvik Etmek \u0130\u00e7in Genel \u0130lkeler<\/h3>\r\n

B\u0130RLE\u015eT\u0130R\u0130C\u0130 V\u0130ZYON OLU\u015eTURMA VE \u0130LET\u0130\u015e\u0130M KURMA<\/h4>\r\nBa\u015flang\u0131\u00e7 olarak, her kurulu\u015f neden var oldu\u011funa ve neden de\u011fi\u015fti\u011fine dair birle\u015ftirici bir vizyona ihtiya\u00e7 duyar. Kurum dan\u0131\u015fman\u0131 ve motivasyon konu\u015fmac\u0131s\u0131 Simon Sinek, bu vizyonu geli\u015ftirmenin yollar\u0131 hakk\u0131nda kapsaml\u0131 yaz\u0131lar yazm\u0131\u015ft\u0131r. \u0130lk ad\u0131m\u0131n kurulu\u015fun yol g\u00f6sterici amac\u0131n\u0131 anlamak oldu\u011funu ve bunun bir inan\u00e7 beyan\u0131 olarak \u00e7er\u00e7evelendi\u011finde en g\u00fc\u00e7l\u00fc halini ald\u0131\u011f\u0131n\u0131 vurgulam\u0131\u015ft\u0131r10<\/sup><\/a>: Biz inan\u0131yoruz! Lider, bu ifadeye derinden ve ki\u015fisel olarak sahip olmal\u0131, ayn\u0131 zamanda onu \u00e7ekirdek liderlik ekibiyle i\u015fbirli\u011fi i\u00e7inde geli\u015ftirmelidir. Kabul edecek miyiz? Kurum dan\u0131\u015fman\u0131 ve motivasyon konu\u015fmac\u0131s\u0131 Simon Sinek, bu vizyonu geli\u015ftirmenin yollar\u0131 hakk\u0131nda kapsaml\u0131 yaz\u0131lar yazm\u0131\u015ft\u0131r. \u0130lk ad\u0131m\u0131n kurulu\u015fun yol g\u00f6sterici amac\u0131n\u0131 anlamak oldu\u011funu ve bunun bir inan\u00e7 beyan\u0131 olarak \u00e7er\u00e7evelendi\u011finde en g\u00fc\u00e7l\u00fc halini ald\u0131\u011f\u0131n\u0131 vurgulam\u0131\u015ft\u0131r: Biz inan\u0131yoruz! Lider, bu ifadeye derinden ve ki\u015fisel olarak sahip olmal\u0131, ayn\u0131 zamanda onu \u00e7ekirdek liderlik ekibiyle i\u015fbirli\u011fi i\u00e7inde geli\u015ftirmelidir. Ayr\u0131ca, liderlik ekibi, kurumun her \u00fcyesinin vizyonu yani \"kurumun nedeni\"ni anlamas\u0131n\u0131 sa\u011flamal\u0131d\u0131r.\r\n
\r\n
K\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011fi, ikna etmek ile ilgilidir!<\/em><\/div>\r\n<\/div>\r\n \r\n
\"metin,<\/div>\r\nBenzer \u015fekilde, gelecek i\u00e7in gayret birli\u011fini te\u015fvik eden ve bireyleri, ilerlemek i\u00e7in inisiyatif almaya te\u015fvik eden bir vizyon olu\u015fturmak \u00f6nemlidir. Kurumun gelecekte nas\u0131l g\u00f6r\u00fcnece\u011fine dair ikna edici bir vizyon, de\u011fi\u015fimi uygulamak i\u00e7in gereken kat\u0131l\u0131m\u0131 ve inisiyatifi olu\u015fturmaya yard\u0131mc\u0131 olur. Simon Sinek, de\u011fi\u015fimin neden gerekli oldu\u011funu iletmenin ve mesaj\u0131 s\u0131k s\u0131k peki\u015ftirmenin \u00f6nemini vurguluyor. Vizyonu yaln\u0131zca bir kez iletmek ve organizasyon genelinde yayg\u0131nla\u015fmas\u0131n\u0131 beklemek ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011f\u0131n re\u00e7etesidir.\r\n\r\nBireyler, daha b\u00fcy\u00fck ekosistemin par\u00e7as\u0131 olan topluluklar b\u00fcnyesindeki kurulu\u015flar i\u00e7inde var olurlar. Buna g\u00f6re, bu b\u00fcy\u00fckl\u00fckteki \u00e7e\u015fitli destek gruplar\u0131 ile ileti\u015fim kurarken, anlat\u0131y\u0131 bunlar\u0131n her biri i\u00e7in kurgulamaya \u00f6zen g\u00f6stermelidir. \u0130\u015fletmeciler ve y\u00f6neticiler girdilere ve verimlili\u011fe odaklanabilirken, e\u011fitmenler \u00e7\u0131kt\u0131lara daha fazla odaklan\u0131r. (\u00f6r., \u00f6\u011frenciler ne kadar iyi performans g\u00f6steriyorlar?). De\u011fi\u015fimin nedenini bildirirken, her ekip \u00fcyesinin rol\u00fcn\u00fc kabul etmeli ve kurulu\u015fun kapsay\u0131c\u0131 amac\u0131na ba\u011fl\u0131 kalmal\u0131d\u0131r.\r\n\r\nSon olarak, t\u00fcm organizasyona yard\u0131m etmek (sadece liderli\u011fe de\u011fil!) bu vizyona katk\u0131da bulunmak sahiplenme duygusunu do\u011furur, ikna edici ortak bir hik\u00e2ye olu\u015fturur ve inisiyatif i\u00e7in ilham verir. Bu, ayr\u0131ca, liderli\u011fin dikkate almad\u0131\u011f\u0131 fikirler \u00fcretmesi ve ivme kazanmaya yard\u0131mc\u0131 olmak i\u00e7in erken, olay kazan\u00e7lar ortaya koymas\u0131 da muhtemeldir. A\u00e7\u0131k u\u00e7lu sorular burada yarat\u0131c\u0131l\u0131\u011f\u0131n y\u00f6nlendirilmesine yard\u0131mc\u0131 olabilir, \u00f6rne\u011fin: Yeni normal neye benziyor, nas\u0131l hissettiriyor ve kula\u011fa nas\u0131l geliyor? \u00d6\u011frencilerimiz veya \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131m\u0131z gelece\u011fi nas\u0131l hay\u00e2l ettiklerini s\u00f6yl\u00fcyor? Yeni sistem \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorsa, e\u011fitmenler liderli\u011fe ne gibi geri bildirimler verebilir? Bir deneyin \u00e7al\u0131\u015fmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 hangi geribildirim g\u00f6sterir? Ba\u015far\u0131 hangi yeni sorunlar\u0131 yarat\u0131r? Yeni zorluklar\u0131 tan\u0131maya ve \u00fcstlenmeye haz\u0131r m\u0131y\u0131z? Bir \u00f6\u011frenme \u00f6rg\u00fct\u00fcn\u00fcn belirgin \u00f6zellikleri nelerdir? \u00d6rg\u00fctsel \u00f6\u011frenmeyi geli\u015ftirmek i\u00e7in ileti\u015fim kurma \u015feklimizi nas\u0131l de\u011fi\u015ftirebiliriz?\r\n\r\nDe\u011fi\u015fiklik y\u00f6netimi s\u00fcrecinde bu a\u015famada temel etkileyicileri belirlemek de yararl\u0131d\u0131r: Bir kurulu\u015f genelinde ve farkl\u0131 payda\u015f gruplar\u0131 aras\u0131nda mesaj\u0131n ta\u015f\u0131nmas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olabilirler. Etkileyenler, mutlaka en \u00fcst d\u00fczeyde insanlar olmayabilir (resm\u00ee otoriteye sahip olanlar). Daha ziyade, \u00f6rg\u00fct\u00fcn geri kalan\u0131n\u0131 etkilemek i\u00e7in sosyal liderli\u011fi olan ki\u015filer olmal\u0131d\u0131r. Yeterli d\u00fczeyde ilk fark\u0131ndal\u0131k ve kat\u0131l\u0131m sa\u011fland\u0131ktan sonra, \u00f6rg\u00fct; s\u00fcre\u00e7 veya teknoloji de\u011fi\u015fiklikleriyle denemeler yapmaya ba\u015flayabilir.\r\n

ETK\u0130N KOLEKT\u0130F EYLEME \u0130MK\u00c2N SA\u011eLAYIN<\/h4>\r\nYenilik\u00e7i \u00f6rg\u00fctler nadiren vizyon eksikli\u011finden ba\u015far\u0131s\u0131z olurlar. \u00c7o\u011fu zaman, bol fikir, az uygulama vard\u0131r. \u00d6zellikle b\u00fcy\u00fck, yerle\u015fik ve ba\u015far\u0131l\u0131 b\u00fcrokratik \u00f6rg\u00fctlerde yenilikler, sadece sa\u011flam bir vizyona sahip olmaya de\u011fil, ayn\u0131 zamanda de\u011fi\u015fimin sebep oldu\u011fu \u00f6rg\u00fctsel bozulmay\u0131 y\u00f6netme yetene\u011fine de ba\u011fl\u0131d\u0131r. Ancak uygulama plan\u0131n\u0131 tasarlamak ve y\u00f6netmek liderin sorumlulu\u011funda de\u011fildir. Mesele, t\u00fcm organizasyonun kat\u0131l\u0131m\u0131d\u0131r. Liderin i\u015fi daha sonra genellikle do\u011fru h\u0131z, (2) tak\u0131m sa\u011flamada ilerleme sa\u011flamak i\u00e7in, s\u0131k s\u0131k direni\u015f kald\u0131rarak kaynaklar var ve (kendi omuzlar\u0131 \u00fczerinde yenilik ve k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fim riski koyarak tak\u0131m i\u00e7in g\u00fcvenlik olu\u015fturma 3). genellikle do\u011fru y\u00f6nde \u00d6rg\u00fct\u00fc harekete ge\u00e7iren \u015feyler yaparak \u201cneden\u201d s\u00fcrd\u00fcrmeye tak\u0131m ilham verici (1) sadece bir ka\u00e7 zor bir \u015fey yapmak olur.\r\n\r\nLider, her ne pahas\u0131na olursa olsun, kal\u0131pla\u015fm\u0131\u015f sorular\u0131 yine kal\u0131pla\u015fm\u0131\u015f 'biz ne yapmam\u0131z\u0131 istedi\u011finizi s\u00f6yleyin.' bi\u00e7imde cevaplaman\u0131n kolayl\u0131\u011f\u0131na direnmelidir. \u2018NEDEN\u2019e NASIL ula\u015f\u0131laca\u011f\u0131na ili\u015fkin ayr\u0131nt\u0131l\u0131 talimatlar\u0131n sa\u011flanmas\u0131, (ancak ve ancak) yenilik ve beraberindeki k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011fi \u00e7abalar\u0131n\u0131n ray\u0131ndan \u00e7\u0131kar\u0131lmas\u0131n\u0131 garantiler. Lider, neyin nas\u0131l in\u015fa edilece\u011fine karar vermek i\u00e7in her ekip \u00fcyesine (uygun seviyelerde) sahiplenme duygusunu kazand\u0131rmal\u0131d\u0131r. Liderin bu m\u00fclkiyet devrini iletmesinin \u00e7e\u015fitli yollar\u0131 vard\u0131r, belki de en basit olan\u0131, soru sahibine niyetini, ard\u0131ndan bu niyetin \u00f6rg\u00fct\u00fcn 'neden'ini kuvvetlendirip kuvvetlendirmedi\u011fini sormakt\u0131r.\r\n\r\nSonras\u0131nda, ekip, yenili\u011fi ve de\u011fi\u015fim fikirlerini nas\u0131l uygulayacaklar\u0131na dair bir s\u00fcre\u00e7 olu\u015fturmal\u0131d\u0131r. Ekip, do\u011fru alan uzmanl\u0131klar\u0131n\u0131n d\u00e2hil edilmesini ve bunun sonu\u00e7lar\u0131n\u0131n sahiplenilmesini sa\u011flamak i\u00e7in s\u00fcreci bizatihi olu\u015fturmal\u0131d\u0131r ancak ortak diren\u00e7 kaynaklar\u0131n\u0131 ve bunlar\u0131n alt\u0131nda yatan nedenleri ele almak i\u00e7in baz\u0131 genel ilkeler izlenmelidir.\r\n

\u00d6NCEDEN \u00d6NG\u00d6R\u00dcN VE D\u0130REN\u00c7LE BA\u015eA \u00c7IKIN<\/h4>\r\nLiderli\u011fin de\u011fi\u015fimi, uygulamaya ve nihayetinde h\u0131zla de\u011fi\u015fen ortamlarda ba\u015far\u0131l\u0131 olan k\u00fclt\u00fcr yaratmaya yakla\u015f\u0131m\u0131, de\u011fi\u015fimin neden olabilece\u011fi korkular\u0131 kabul etmeli, bu korkular\u0131n \u00f6rg\u00fctte nas\u0131l tezah\u00fcr etti\u011fini anlamal\u0131, onlar\u0131 \u201cneden\"in g\u00fc\u00e7l\u00fc bir a\u00e7\u0131klamas\u0131yla isteklere d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmelidir. De\u011fi\u015fimi uygulayanlar i\u00e7in g\u00fcvenlik olu\u015fturmal\u0131, ba\u015far\u0131s\u0131z deneylerin (daha fazla de\u011filse) ba\u015far\u0131l\u0131 olanlar kadar \u00f6nemli oldu\u011funu belirtmeli, te\u015fviklerin yeni k\u00fclt\u00fcre uyumlu olmas\u0131n\u0131 sa\u011flamal\u0131 ve kal\u0131c\u0131 olmal\u0131d\u0131r.\r\n\r\nYeni s\u00fcre\u00e7lerin veya teknoloji uygulamalar\u0131n\u0131n piyasaya s\u00fcr\u00fclmesinde m\u00fcmk\u00fcn olan en y\u00fcksek derecede direni\u015fin kaynaklar\u0131n\u0131 ve tezah\u00fcrlerini hesaba katmal\u0131d\u0131r. Burada m\u00fckemmellik giri\u015fimleri ku\u015fkusuz kabul edilemez gecikmelere neden olsa da direni\u015fi olu\u015fturan kas\u0131tl\u0131 bir s\u00fcrecin ba\u015far\u0131s\u0131z olmas\u0131 deneylerin sonu\u00e7lar\u0131n\u0131 her zaman bozacakt\u0131r. Yeni bir tecr\u00fcbeye kar\u015f\u0131 diren\u00e7 \u00e7ok y\u00fcksekse, toplanan veriler yeni s\u00fcrecin veya teknolojinin etkinli\u011finden ziyade diren\u00e7 d\u00fczeyini yans\u0131tacakt\u0131r.\r\n\r\n\u00d6zellikle, sistemin tasar\u0131m\u0131 da \u00f6nemlidir. \u00c7o\u011fu zaman, erken prototipler minimum i\u015flevsellik i\u00e7in tasarlanm\u0131\u015ft\u0131r ancak deneyden uzakla\u015fan ve payda\u015flar\u0131 t\u00fcm de\u011fi\u015fim s\u00fcrecine kar\u015f\u0131 d\u00f6nd\u00fcrebilen ilgili g\u00fcvenilirlik, kullan\u0131labilirlik ve kullan\u0131c\u0131 deneyimi hususlar\u0131ndan yoksundur. \u00d6rne\u011fin, kullan\u0131c\u0131 ara y\u00fcz\u00fc \u00f6nemlidir. Yeni ara\u00e7, kullanmaya ba\u015flamak i\u00e7in y\u00fczeysel e\u011fitimden daha fazlas\u0131n\u0131 gerektiriyorsa bu deney hen\u00fcz hedef kitle i\u00e7in haz\u0131r de\u011fildir. Yeni bir teknoloji arac\u0131n\u0131n anla\u015f\u0131lmas\u0131 kolay, kullan\u0131m\u0131 kolay olmal\u0131 ve son kullan\u0131c\u0131lar\u0131n birka\u00e7 dakika i\u00e7inde, onsuz oldu\u011fundan daha etkili olduklar\u0131n\u0131 hissetmelerini sa\u011flamal\u0131d\u0131r. \u0130yi bir kural \u201c10 ya\u015f\u0131ndaki bir \u00e7ocuk i\u00e7in bir iPad kadar kolay\u201d olabilir. Bunu tam olarak takdir etmemek; yetkinlik ve beceri eskimesi veya daha fazla i\u015f yapma korkular\u0131n\u0131 g\u00fc\u00e7lendirecektir. \u0130nsan merkezli tasar\u0131m ve kullan\u0131c\u0131 ara y\u00fcz\u00fc programlamas\u0131 karma\u015f\u0131k ve zaman al\u0131c\u0131d\u0131r ancak kullan\u0131c\u0131lar iyi tasarlanm\u0131\u015f teknolojiye o kadar al\u0131\u015fm\u0131\u015flard\u0131r ki bunu \u00e7abuk sunmaman\u0131n ciddi sonu\u00e7lar\u0131 olabilir.\r\n
\r\n
Kontrol Listesi Manifestosu kitab\u0131n\u0131n yazar\u0131 Atul Gawande, ba\u015far\u0131l\u0131 olmak i\u00e7in \u201cB\u00fcy\u00fck Patlama\u201d yakla\u015f\u0131m\u0131n\u0131 hi\u00e7 g\u00f6rmedi\u011fini belirtiyor. Yani, belirli bir yerde ve zamanda ger\u00e7ekle\u015ftirilmek \u00fczere lider taraf\u0131ndan tepeden inme bir de\u011fi\u015fiklik dayat\u0131lmas\u0131 i\u015fe yaramaz. A\u00e7\u0131k\u00e7a, sonu\u00e7lar\u0131n ve s\u00fcre\u00e7lerin sahipli\u011fini korurken liderlik niyetine sayg\u0131 duyan ve sa\u011flay\u0131c\u0131 ile m\u00fc\u015fteri aras\u0131ndaki temas noktas\u0131nda (eski modelde, \u00f6\u011frenen ve \u00f6\u011fretmen aras\u0131nda) inovasyona ilham veren bir yakla\u015f\u0131ma ihtiya\u00e7 duyulmaktad\u0131r. Bu yakla\u015f\u0131m, tekrarlanabilecek kadar yayg\u0131n ancak belirli durumlarda h\u0131zl\u0131 bir \u015fekilde uyarlanabilecek ve bir kurulu\u015fun deneyimi artt\u0131k\u00e7a b\u00fcy\u00fcyebilecek kadar esnek olmal\u0131d\u0131r. Ayr\u0131ca, de\u011fi\u015fim s\u00fcrecinde \u00f6\u011frenilen derslerin toplanmas\u0131n\u0131, anla\u015f\u0131lmas\u0131n\u0131 ve da\u011f\u0131t\u0131lmas\u0131n\u0131 sa\u011flamak i\u00e7in kas\u0131tl\u0131 olarak muhafaza edilmelidir. Tekrarlanan her hata, ele\u015ftirmenin g\u00fcc\u00fcn\u00fc artt\u0131r\u0131r. \u00d6rg\u00fct\u00fcn i\u00e7inde yeni projeleri tan\u0131tmak i\u00e7in bir rehber olu\u015fturman\u0131z\u0131 \u00f6neririz. Bu k\u0131lavuz, yenilik liderine (ayn\u0131 zamanda \u00f6rg\u00fctsel lidere veya lidere rapor veren \u00fcst d\u00fczey bir \u00fcyeye de olabilir) ait olmal\u0131, proje y\u00f6neticileri taraf\u0131ndan kullan\u0131lmal\u0131 ve g\u00fcncellenmelidir11<\/sup><\/a>.<\/div>\r\n<\/div>\r\n \r\n\r\nBir ba\u015fka benzersiz endi\u015fe alan\u0131, \u00f6\u011frenme verilerinin kullan\u0131lmas\u0131n\u0131 i\u00e7erir. Hangi verilerin toplanaca\u011f\u0131n\u0131 ve bunlar\u0131n nas\u0131l kullan\u0131laca\u011f\u0131n\u0131 \u00f6nceden belirleyin. \u00d6\u011frenme \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n\u0131 anlamak ve \u00f6\u011frenimi modernle\u015ftirmek, b\u00fcy\u00fck verilerin ve geli\u015fmi\u015f analitiklerin ele al\u0131nmas\u0131n\u0131 gerektirir. \u00d6\u011frenme ortamlar\u0131nda, dikkatimizin \u00e7o\u011funu \u00f6\u011frenciler odaklamak caziptir. \u00d6\u011fretmenler, personel ve program y\u00f6neticileri de kendilerinin ve verilerinin g\u00fcvende oldu\u011funu bilmek isteyecektir.\r\n

DENEYLER \u0130\u00c7\u0130N TE\u015eV\u0130KLER VE \u00d6D\u00dcLLER UYGULAYIN<\/h4>\r\nDe\u011fi\u015fime dayanan bir k\u00fclt\u00fcr geli\u015ftirmek; yenileme, taze fikirleri h\u0131zla deneme ve bu giri\u015fimlerden ders alma deneyimine ba\u011fl\u0131d\u0131r. Bunun sonucunda mutlaka de\u011fi\u015fim, yeni ve yenilik\u00e7i kurulu\u015flar\u0131n erken ve d\u00fc\u015f\u00fck maliyetli ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011fa ba\u011fl\u0131 oldu\u011fu anlam\u0131na gelir. Sonu\u00e7 olarak, liderler yaln\u0131zca deneyler i\u00e7in zaman ve kaynak yaratmakla kalmamal\u0131, ayn\u0131 zamanda ve \u00f6zellikle<\/i> ba\u015far\u0131s\u0131z oldu\u011funda da deneyleri alenen \u00f6d\u00fcllendirmelidir. \u0130\u015f d\u00fcnyas\u0131, ordu ve h\u00fck\u00fbmet liderleri, ola\u011fan\u00fcst\u00fc performans i\u00e7in ekip \u00fcyelerini alenen kabul etmenin de\u011ferine a\u015finad\u0131r ancak ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011fa kar\u015f\u0131 normlar, \u00e7o\u011fu zaman yanl\u0131\u015f hipotezleri kutlamay\u0131 al\u0131\u015f\u0131lmad\u0131k bir olay haline getirir.\r\n\r\nAlphabet'in uydu fabrikas\u0131 ve Google'\u0131n y\u00f6neticisi Astro Teller, \u00f6\u011frenme alan\u0131ndaki yenilik\u00e7iler i\u00e7in en iyi uygulama olarak hizmet edebilecek bir y\u00f6nteme sahiptir. Teller, \u201ch\u0131zl\u0131ca ba\u015far\u0131s\u0131z olma\u201d fikrini destekler gibi g\u00f6r\u00fcnmenin yeterli olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 a\u00e7\u0131kl\u0131yor. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n, h\u0131zl\u0131 bir \u015fekilde ba\u015far\u0131s\u0131z olduklar\u0131 i\u00e7in, yani \u00f6\u011frenme, yenilik ve de\u011fi\u015fim i\u00e7in olas\u0131 yollar\u0131 h\u0131zla g\u00f6zden ge\u00e7irirken hata yapmaktan dolay\u0131 cezaland\u0131r\u0131lma korkusundan \u00f6zg\u00fcr olmalar\u0131 ve ger\u00e7ekten geli\u015fim yolunda olmalar\u0131ndan sebep \u00f6d\u00fcllendirileceklerine inanmalar\u0131 gerekir. Teller'in yak\u0131n zamanda bir podcast'te a\u00e7\u0131klad\u0131\u011f\u0131 gibi:12<\/sup><\/a>\r\n
Asl\u0131nda \u00e7ok az say\u0131da insan\u0131n \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 projelerimizden biri birka\u00e7 ki\u015finin tam zamanl\u0131 \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131yla nihayete erdi\u011finde, onlar\u0131 sahneye \u00e7\u0131kar\u0131yor ve diyoruz ki: Bu ekip, projesini bug\u00fcn bitiriyor. Bu \u00e7eyrekte ger\u00e7ekle\u015fen yenilikler a\u00e7\u0131s\u0131ndan, projelerini bitirmek i\u00e7in, sizin yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131zdan \u00e7ok daha fazlas\u0131n\u0131 yapt\u0131lar. \u2026 sonra diyorum ki \u201cve onlara ikramiye veriyoruz! Bak\u0131n ne diyorum \u00e7ocuklar? Tatile \u00e7\u0131k\u0131n ve geri d\u00f6nd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fczde hayat t\u00fcm f\u0131rsatlar\u0131yla \u00f6n\u00fcn\u00fczde olacak. Ba\u015flamak i\u00e7in yeni bir proje bulabilirsiniz veya hangisinin en iyi gitti\u011fine ba\u011fl\u0131 olarak ba\u015fka bir projeye ge\u00e7ebilirsiniz. Kelimemiz, ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k<\/i>\u2026\u0130nsanlar\u0131n hatalar\u0131 i\u00e7in ne yanl\u0131\u015f bir adland\u0131rmad\u0131r. Asl\u0131nda sadece \u201csebepsiz yere olumsuz bir sonu\u00e7 ald\u0131ysan\u0131z ve bu anlams\u0131zl\u0131\u011fa sebep olduysa\u201d ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k k\u00f6t\u00fc bir \u015feydir. Ben ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k yanl\u0131s\u0131 de\u011filim, \u00f6\u011frenme yanl\u0131s\u0131y\u0131m.<\/blockquote>\r\n

UYGULAMA PLANI<\/h2>\r\nDe\u011fi\u015fim y\u00f6netiminin genel teorilerini, y\u00f6ntemlerini ve modellerini birbirine ba\u011flayarak, her birinin \u00f6nemli noktalar\u0131n\u0131 ele alan hibrit bir yakla\u015f\u0131m \u00f6neriyoruz. \u00d6\u011frenme sistemlerini modernize etmek i\u00e7in k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fim s\u00fcrecini ba\u015flat\u0131rken alt\u0131 noktaya odaklanman\u0131z\u0131 \u00f6neririz.\r\n

E\u011fitim<\/h3>\r\nGelece\u011fin \u00f6\u011frenme ekosistemi kavram\u0131n\u0131 benimsemek i\u00e7in bir organizasyon haz\u0131rlamaya y\u00f6nelik ilk ad\u0131m, ileti\u015fim ve temel (yeniden) e\u011fitimi i\u00e7erir. \u00d6rg\u00fct\u00fcn \"neden\"lerini s\u0131f\u0131rlamak, k\u00fclt\u00fcrel de\u011fi\u015fim s\u00fcrecini s\u00fcrekli artan bir s\u0131kl\u0131kta tekrarlamak zorunda kalmamak a\u00e7\u0131s\u0131ndan kritik \u00f6nem ta\u015f\u0131r. Gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi fikri tan\u0131mlanm\u0131\u015f bir son durum de\u011fil, daha ziyade, birlikte \u00e7al\u0131\u015fabilir teknoloji ve di\u011fer geli\u015fmekte olan yetenekler arac\u0131l\u0131\u011f\u0131yla s\u00fcrekli geli\u015fen, \u00f6\u011frenen odakl\u0131 deste\u011fe ba\u011fl\u0131l\u0131kt\u0131r. Bu nedenle amac\u0131m\u0131z, bir statik durumdan di\u011ferine ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u015fekilde ge\u00e7i\u015f yapan bir organizasyondan ziyade de\u011fi\u015fimi ya\u015fam bi\u00e7imi olarak benimseyen bir organizasyon k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fc te\u015fvik etmektir.\r\n\r\nNeredeyse her zaman de\u011fi\u015fime kar\u015f\u0131 bir korku vard\u0131r. Ama\u00e7, de\u011fi\u015fim konusunda e\u011fitimi art\u0131rarak bu korkuyu azaltmakt\u0131r. \u0130nsanlar\u0131n neyi ba\u015farmalar\u0131 gerekti\u011fini ve elbette bu gereklili\u011fin nedenini anlamalar\u0131na yard\u0131mc\u0131 olmak i\u00e7in fazladan zaman tan\u0131nmal\u0131d\u0131r. Bu sadece onlar\u0131n kat\u0131l\u0131m\u0131n\u0131 sa\u011flamakla ilgili de\u011fil, korkular\u0131n\u0131 azaltmakla ilgili. O halde birinci ad\u0131m, herkesin, gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosisteminin hedefleri konusunda e\u011fitim almas\u0131n\u0131 sa\u011flamakt\u0131r. \u00d6rne\u011fin, teknoloji kapsam\u0131nda birlikte \u00e7al\u0131\u015fabilirli\u011fin de\u011ferini a\u00e7\u0131klamak, \u00f6\u011frenenlerin ve \u00f6\u011fretmenlerin insanla bilgisayar aras\u0131ndaki ortak alanda \u00e7al\u0131\u015fmak i\u00e7in kullanacaklar\u0131 yeni y\u00f6ntemleri tasavvur etmek \u00f6nemli olacakt\u0131r. Bununla birlikte, bir sonraki ad\u0131m dinlemektir: payda\u015flar\u0131n korkular\u0131n\u0131 dikkatlice de\u011ferlendirmek ve onlara endi\u015feleri \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015fma, daha b\u00fcy\u00fck vizyona katk\u0131da bulunma ve kendi yollar\u0131yla fikrin el\u00e7isi olma f\u0131rsat\u0131 vermek.\r\n
\r\n
\r\n\r\n\u0130klim ve k\u00fclt\u00fcr\u00fc kullanarak insanlar\u0131 serbest b\u0131rakmal\u0131 ve onlar\u0131 g\u00fc\u00e7lendirmelisiniz.\r\n

Dr. Ken Wagner<\/b> E\u011fitim Komisyonu<\/p>\r\n

Rhode Island E\u011fitim Ofisi<\/p>\r\n\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n

Destek<\/h3>\r\nHerkesin sadece felsefi a\u00e7\u0131dan de\u011fil, y\u00f6netim a\u00e7\u0131s\u0131ndan da nereden ve nas\u0131l destek alaca\u011f\u0131n\u0131 bilmesi gerekir. ABD H\u00fck\u00fbmeti b\u00fcnyesinde, \u0130nsan Kaynaklar\u0131 Y\u00f6netimi Ofisinin ABD E\u011fitim program\u0131, bu sistemin geli\u015ftirilmesi i\u00e7in hemen harekete ge\u00e7ilmesini sa\u011flar ve \u0130D\u00d6 Giri\u015fimi, yeni BT unsurlar\u0131yla ilgili ara\u015ft\u0131rmalar i\u00e7in destek sunar. Y\u00fcksek \u00f6\u011fretim ve K-12 kapsam\u0131nda di\u011fer destek sistemleri geli\u015ftirilmektedir, \u00f6rne\u011fin Lumina Vakf\u0131 ve ABD Ticaret Odas\u0131 bu ge\u00e7i\u015fi yapan i\u015fverenleri ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 desteklemek i\u00e7in birlikte \u00e7al\u0131\u015fmaktad\u0131r. Ayr\u0131ca, IEEE gibi di\u011fer standart kurulu\u015flar\u0131 ve mesleki \u00f6rg\u00fctler de h\u00fck\u00fbmet, akademik ve end\u00fcstri bile\u015fenlerine rehberlik edebilir ve \u00f6neriler sunabilir.\r\n\r\nKaynaklar\u0131n sa\u011flanmas\u0131; zaman, emek veya finansal yat\u0131r\u0131mlar\u0131 i\u00e7erip i\u00e7ermedi\u011fine bak\u0131lmaks\u0131z\u0131n deste\u011fin bir ba\u015fka \u00f6nemli y\u00f6n\u00fcn\u00fc te\u015fkil eder. Genellikle, \u00e7al\u0131\u015fanlara yeni bir misyon verildi\u011fi (\u00f6r. \u201c\u00e7al\u0131\u015fan ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131n art\u0131r\u0131lmas\u0131 beklentisi\u201d) ancak s\u00fcrece yard\u0131mc\u0131 olacak herhangi bir fikir, kaynak veya destek verilmedi\u011fi durumlara \u015fahit oluyoruz. \u0130nsanlar\u0131n de\u011fi\u015fiklik yapmas\u0131 bekleniyorsa bunu yapmak i\u00e7in kaynaklara ihtiya\u00e7 duyacaklard\u0131r; bu yaln\u0131zca de\u011fi\u015fimi desteklemekle kalmaz, ayn\u0131 zamanda de\u011fi\u015fim s\u00fcrecinin gerektirdi\u011fi ek y\u00fck\u00fc de kolayla\u015ft\u0131racakt\u0131r. De\u011fi\u015fim taahh\u00fcd\u00fc kaynak ister ve bundan daha fazlas\u0131, kaynaklar\u0131n tahsisi yoluyla \u201celini ta\u015f\u0131n alt\u0131na koyup\u201d risk al\u0131nmas\u0131n\u0131 gerektirir.\r\n

Ortakl\u0131k<\/h3>\r\nYat\u0131r\u0131m\u0131n geri d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fc nedir?<\/i> Bu zirveye ait bir soru. Ancak bireysel anlamda, ki\u015filerin motivasyona ihtiyac\u0131 var ve kendilerine soracaklar: Bunda benim i\u00e7in ne var?<\/i> Yani hem nicel, mant\u0131ksal mesajlar hem de ki\u015fisel, hat\u0131rlat\u0131c\u0131 mesajlar haz\u0131rlanm\u0131\u015f olmas\u0131 gerekir. Yani hem \u00f6\u011fretmenler, e\u011fitmenler, y\u00f6neticiler, liderler, \u00fcst d\u00fczey liderler ve \u00f6\u011frenenler i\u00e7in hem de i\u015fletmeler, okullar, \u00fcniversiteler ve devlet kurumlar\u0131 i\u00e7in YG ve \"bunda benim i\u00e7in ne var?\" sorusunu dikkate almam\u0131z gerekir. Bu de\u011fi\u015fikliklerin neden ger\u00e7ekle\u015fmesi gerekti\u011fini ve ge\u00e7i\u015fe giden yolu anlamal\u0131d\u0131rlar. Bunun kendilerine neden ki\u015fisel olarak yard\u0131mc\u0131 olaca\u011f\u0131n\u0131, nas\u0131l uygulanaca\u011f\u0131n\u0131 ve mevcut sistemlerle nas\u0131l b\u00fct\u00fcnle\u015ftirilece\u011fini anlamalar\u0131 gerekir.\r\n\r\nGe\u00e7i\u015fi hissini kolayla\u015ft\u0131rmak \u00fcstesinden gelinmesi ve do\u011fru yap\u0131lmas\u0131 gereken en g\u00fc\u00e7l\u00fc zorluklardan biridir. Bu kitap, bu s\u00fcrece hizmet etmek \u00fczere kullanmak i\u00e7in haz\u0131rlanm\u0131\u015ft\u0131r. Kitap, \u201colas\u0131 sanat\u0131n\u201d bir resmini \u00e7izmeye ve bu de\u011fi\u015fikliklerin sistemi nas\u0131l iyile\u015ftirece\u011fini netle\u015ftirmek i\u00e7in ilk ad\u0131mlar\u0131 atmaya yard\u0131mc\u0131 olmay\u0131 ama\u00e7lamaktad\u0131r; ancak, sat\u0131n alma gerek\u00e7esi her kurulu\u015f ve payda\u015f grubu i\u00e7in kendine \u00f6zg\u00fc olacakt\u0131r.\r\n
\r\n

\u00d6rnek\r\nKURUMSAL YEN\u0130L\u0130K KULLANIM \u00d6RNEKLER\u0130<\/b><\/p>\r\n\r\n<\/header>\r\n

\r\n
\"metin,<\/div>\r\n

Dr. Kendy Vierling'den<\/b><\/p>\r\n

Y\u00f6netici, Future Learning Group,<\/p>\r\n

ABDDP E\u00d6K<\/p>\r\nABD Deniz Piyadeleri E\u011fitim ve \u00d6\u011fretim Komutanl\u0131\u011f\u0131 (E\u00d6K) Future Learning Group, bir kurulu\u015fun yenili\u011fi desteklemek i\u00e7in kan\u0131ta dayal\u0131 \u00f6rg\u00fctsel \u00f6\u011frenme s\u00fcre\u00e7lerini nas\u0131l uygulayabilece\u011fini g\u00f6stermektedir. 2017 y\u0131l\u0131nda kurulan E\u00d6K Gelece\u011fin \u00d6\u011frenim Grubu, E\u00d6K Genel Komutanl\u0131\u011f\u0131na dan\u0131\u015fmanl\u0131k yapan \u00f6zel bir personel birimidir. Misyonu, deniz piyadelerinin e\u011fitim ve \u00f6\u011fretimini geli\u015ftirmek i\u00e7in yenilik\u00e7i y\u00f6ntem ve teknolojileri ara\u015ft\u0131rmak ve de\u011ferlendirmektir. Yukar\u0131daki \u015fekil onlar\u0131n s\u00fcrecini g\u00f6stermektedir.\r\n\r\n\u201cYeni g\u00f6zlemler ve ke\u015fifler\u201d ile ba\u015flayan grup, kurumsal \u00f6\u011frenmeye; \u015fu anki ve gelecekteki deniz piyadelerinin \u00f6\u011frenme ihtiya\u00e7lar\u0131, yetkinlikleri, bo\u015fluklar\u0131, hedefleri ve bunlar\u0131n bireysel, grup, e\u011fitim-\u00f6\u011fretim birimleri ve genel Deniz Piyadeleri ile olan ili\u015fkisini tan\u0131mlamaya katk\u0131da bulunur. Daha sonra grup, art\u0131r\u0131lm\u0131\u015f ve sanal ger\u00e7eklik tabanl\u0131 e\u011fitim sim\u00fclasyonlar\u0131, uyarlanabilir mobil \u00f6\u011frenme uygulamalar\u0131 ve e\u011fitmen geli\u015fimini ilerletmeye y\u00f6nelik yeni metodolojiler gibi geli\u015fmekte olan bilim ve teknoloji i\u00e7in ufku tarar. Prototipleri ke\u015ffetmek i\u00e7in sorular sorarlar, yeni y\u00f6ntemleri ve teknolojileri test ederler, veri toplarlar ve analiz ederler sonu\u00e7lara varmak ve nihayetinde E\u00d6K liderli\u011fine tavsiyelerde bulunmak i\u00e7in. Bu sonu\u00e7lar ve tavsiyeler, kurumsal \u00f6\u011frenme y\u00f6ntemlerini, politikalar\u0131n\u0131, prosed\u00fcrlerini, sistemlerini ve s\u00fcre\u00e7lerini bilgilendirmek i\u00e7in devam eder.\r\n\r\n \r\n\r\nE\u00d6K Gelece\u011fin \u00d6\u011frenim Grubu, ortaya \u00e7\u0131kard\u0131\u011f\u0131 bilgi ve pratik uygulamalar\u0131 hem kendi komutanl\u0131klar\u0131 i\u00e7inde hem de (uygun olan bi\u00e7imde) di\u011fer payda\u015flarla payla\u015f\u0131r. Bulgular ayr\u0131ca bireysel, grup ve organizasyon seviyelerinde, mevcut ve gelecekteki deniz piyadeleri programlar\u0131yla birle\u015ftirilir ve sonu\u00e7lar, deniz piyadeleri \u00f6\u011frenmesini geli\u015ftirmek i\u00e7in devam eden iyile\u015ftirme d\u00f6ng\u00fcs\u00fcn\u00fc y\u00f6nlendirerek \u00f6rg\u00fctsel \u00f6\u011frenme s\u00fcre\u00e7lerine geri bildirimde bulunur. E\u00d6K Gelece\u011fin \u00d6\u011frenim Grubu'nun \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131, ara\u015ft\u0131rma\u2013uygulama bo\u015flu\u011funun \u00fcstesinden gelinmesine ve yeni yeteneklerinin deniz piyadeleri programlar\u0131na daha h\u0131zl\u0131 b\u00fct\u00fcnle\u015ftirilmesine yard\u0131mc\u0131 olur. Ayr\u0131ca, Denizcilik Kolordusu e\u011fitimi ve \u00f6\u011fretiminde daha fazla yenili\u011fi te\u015fvik ederek \u00f6rg\u00fctsel k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011fini kolayla\u015ft\u0131r\u0131r ve hizmetin End\u00fcstriyel \u00c7a\u011f e\u011fitim modelinden Bilgi \u00c7a\u011f\u0131 paradigmas\u0131na ge\u00e7mesine yard\u0131mc\u0131 olur.\r\n\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n

\u00c7oklu Mesajla\u015fma<\/h3>\r\nK\u00fc\u00e7\u00fck bir sistemde veya benzer odakl\u0131 bireylerin bulundu\u011fu bir birimde de\u011fi\u015fiklik yapmak en \u00f6nemli \u015feydir. Ancak, de\u011fi\u015fiklik \u00fclke \u00e7ap\u0131nda oldu\u011funda ve sistemlerin yan\u0131 s\u0131ra birden fazla topluluk sistemini de i\u00e7erdi\u011finde, birden \u00e7ok ama tamamlay\u0131c\u0131 mesajlar\u0131n i\u015fletilmesi ve yay\u0131lmas\u0131 gerekir. Bu durumda, iki temel hedefe ula\u015fmak laz\u0131md\u0131r: (1) bireysel topluluklara (\u00f6r., K-12, y\u00fcksek \u00f6\u011fretim, i\u015fverenler, ordu ve h\u00fck\u00fbmet) verilen mesajlar\u0131n tekil hedefleriyle uyumlu olmas\u0131n\u0131 sa\u011flamak ve (2) bu topluluklar\u0131n s\u0131n\u0131r\u0131n\u0131 a\u015fan ve birle\u015ftiren anlaml\u0131 bir mesaj iletmek. \u00d6zellikle hem insani geli\u015fimin hem de ulusal kalk\u0131nmam\u0131za yarar\u0131n\u0131n, bu topluluklar aras\u0131ndaki koordinasyonda oldu\u011funu a\u00e7\u0131k\u00e7a belirtmemiz gerekir. Bu \u00f6\u011frenme ve geli\u015fmeyi topluca iyile\u015ftirmek demektir. Gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi, ortak, tek bir hedefimiz olmas\u0131n\u0131 ancak buna ula\u015fmak i\u00e7in s\u0131n\u0131rs\u0131z yollara sahip olmam\u0131z\u0131 gerektiriyor.\r\n

Uyum ve Politika<\/h3>\r\nUyum ve politik g\u00f6revleri olan ki\u015filerin, gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi kavram\u0131n\u0131 kabul etmeleri i\u00e7in motivasyona ihtiya\u00e7lar\u0131 vard\u0131r. Uyumluluk ve politikada temel hedef genellikle riski azaltmak yani herhangi bir sorun olu\u015fmamas\u0131n\u0131 sa\u011flamakt\u0131r. Bu durum \u00f6zellikle bilgi teknolojisi, siber g\u00fcvenlik ve veri i\u015fleme ba\u011flam\u0131nda daha da \u00f6nemlidir. Ancak geli\u015fim ve iyile\u015ftirme i\u00e7in risk al\u0131nmal\u0131d\u0131r. Sonu\u00e7 olarak, kabul edilebilir risk oran\u0131n\u0131 tespit etmek i\u00e7in denetim ve politika alan\u0131ndaki payda\u015flarla \u00e7al\u0131\u015fmam\u0131z gerekir. Buna kim karar verir? Bir ihlal meydana gelirse kim sorumludur? Bu ki\u015filer deneyim ve bilgiye sahiptir ancak genellikle bir s\u00fcre sonra de\u011fi\u015fim s\u00fcrecine d\u00e2hil olurlar, bu da onlar\u0131n kat\u0131l\u0131m\u0131n\u0131 elde etmede veya fikirlerini yeni kurulan sisteme entegre etmede engeller yarat\u0131r. Do\u011frudan girdilerini vermelerine, planlamalar\u0131n bir par\u00e7as\u0131 olmalar\u0131na ve bu yeni \u00f6\u011frenme vizyonuna do\u011fru ak\u0131ll\u0131 tercihlerle ilerlememize yard\u0131mc\u0131 olmalar\u0131na ihtiyac\u0131m\u0131z var.\r\n

Uygulama<\/h3>\r\nOrtalama projeler (k\u00fclt\u00fcrel de\u011fi\u015fime ba\u011fl\u0131 olmayanlar) genellikle performans hedefleri aras\u0131nda verimlilik ile do\u011frusal planlama ve basit y\u00f6netim i\u00e7erir. Bununla birlikte, k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011finin gerekli bir kriter oldu\u011fu bir yenilik ba\u011flam\u0131nda, farkl\u0131 \u00f6l\u00e7\u00fctlerin uygulanmas\u0131 gerekir. Geleneksel y\u00f6netim y\u00f6ntemlerine geri d\u00f6nme, h\u0131z\u0131 vurgulama, yaln\u0131zca ba\u015far\u0131l\u0131 denemeleri \u00f6d\u00fcllendirme ve rahat s\u00fcre\u00e7lere geri d\u00f6nme gibi bir cazibe vard\u0131r. Bu, gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi i\u00e7in felaket anlam\u0131na gelir zira payda\u015flar\u0131n ger\u00e7ek kat\u0131l\u0131m\u0131 veya kat\u0131l\u0131mc\u0131 kurulu\u015flar\u0131n radikal de\u011fi\u015fimi olmadan i\u015fleyemez.\r\n\r\nYani, daha yava\u015f ama daha k\u00f6kl\u00fc bir yakla\u015f\u0131ma ihtiya\u00e7 vard\u0131r. Ortak uygulama planlamas\u0131n\u0131 desteklemek i\u00e7in fikir birli\u011fi olu\u015fturan \u00e7al\u0131\u015fma gruplar\u0131, toplulu\u011fu belli bir seviyeye getirme \u00e7abalar\u0131 ve kapsaml\u0131 ileti\u015fim gerekecektir. Bu s\u00fcrecin h\u0131zl\u0131 olma ihtimali yoktur. Liderlerin makul bir aciliyet duygusunu, k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fim s\u00fcrecinin dikkate al\u0131nm\u0131\u015f bir takdiriyle dengelemesi gerekecektir.\r\n\r\n \r\n
\r\n
\r\n
\"kontrol\u00f6r,<\/div>\r\nE\u011fitim giri\u015fimini d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek a\u00e7\u0131s\u0131ndan, kat\u0131 veya ciddi bir politikaya ihtiyac\u0131m\u0131z var ancak yaln\u0131zca politika de\u011fil, ayn\u0131 zamanda kaynak sa\u011flama<\/b>, y\u00f6nlendirme<\/b> ve uygulama da gerekiyor<\/b>. \u015eeytan ayr\u0131nt\u0131da gizlidir; zira e\u011fer e\u011fitim ve \u00f6\u011fretim sistemini ger\u00e7ekten yeteneklere dayal\u0131 bir \u015feye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrecek olursan\u0131z buna ba\u011fl\u0131 olarak t\u00fcm ak\u0131\u015f \u015femas\u0131 da de\u011fi\u015fecektir. \u201c2028 s\u0131n\u0131f\u0131 \" gibi bir blok olmazd\u0131\u201d. Bunun yerine, s\u00fcrekli bir ak\u0131\u015f ve tamamen farkl\u0131 bir s\u00fcre\u00e7 olurdu. Baz\u0131lar\u0131 daha yava\u015f bitirebilir ve ileti\u015fim hatt\u0131nda bir bo\u015fluk olu\u015fturabilir. Di\u011ferleri erken tamamlanabilir ve bir sonraki a\u015famaya ge\u00e7meye haz\u0131r olabilir. Ancak t\u00fcm sistem yeniden olu\u015fturulmazsa, bir sonraki a\u015fama bunlar i\u00e7in haz\u0131r olmayacakt\u0131r.\r\n

James Robb<\/b><\/p>\r\n

Amiral, ABD Donanmas\u0131 (Emekli) Ba\u015fkan, Ulusal E\u011fitim ve Sim\u00fclasyon Derne\u011fi<\/p>\r\n\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\nHer kurulu\u015fun kendi deneylerine, te\u015fviklerine ve uygulama planlar\u0131na ihtiyac\u0131 olacakt\u0131r ve bunlar m\u00fc\u015fterek kat\u0131l\u0131mla tasarlanmal\u0131d\u0131r. Benzer \u015fekilde, daha geni\u015f topluluk (muhtemelen \u00fclke \u00e7ap\u0131nda) e\u015fg\u00fcd\u00fcm sa\u011flamal\u0131d\u0131r. Bu, kapsaml\u0131 uygulama topluluklar\u0131 aras\u0131 ili\u015fkileri gerektirebilir ve kesinlikle farkl\u0131 ihtisas alanlar\u0131 aras\u0131nda tecr\u00fcbelerin m\u00fczakere edilmesi anlam\u0131na da gelecektir. Bu uygulama plan\u0131n\u0131n nas\u0131l tasarland\u0131\u011f\u0131 ve neleri i\u00e7erece\u011fi hen\u00fcz net de\u011fildir ancak her bir payda\u015f, yerel organizasyonlar ve kolektif \u00e7ok \u00f6rg\u00fctl\u00fc topluluklar i\u00e7in birden fazla seviyeye hizmet etmeleri gerekti\u011fi a\u00e7\u0131kt\u0131r. Ayr\u0131ca her kurulu\u015fun kendi mesajlar\u0131n\u0131, ba\u011fl\u0131l\u0131k \u00f6l\u00e7\u00fclerini ve daha geni\u015f bir vizyona katk\u0131da bulunman\u0131n yollar\u0131n\u0131 tasarlamas\u0131 ihtiyac\u0131 da a\u00e7\u0131kt\u0131r. Bu yola daha yeni ba\u015fl\u0131yoruz. Bunu \"do\u011fru \u015fekilde\", tutarl\u0131 ve d\u00fc\u015f\u00fcnceli bir koordinasyonla yapma f\u0131rsat\u0131m\u0131z var; ge\u00e7ici ba\u015far\u0131lar i\u00e7in uzun \u00f6m\u00fcrl\u00fcl\u00fc\u011f\u00fc feda eden k\u0131sa g\u00f6r\u00fc\u015fl\u00fc uygulama planlar\u0131yla h\u0131zlanma d\u00fcrt\u00fcs\u00fcne direnmemiz \u00f6nemlidir. \u201cH\u0131zl\u0131 gitmek istiyorsan\u0131z yaln\u0131z gidin ama uza\u011fa gitmek istiyorsan\u0131z birlikte gidin\u201d.13<\/sup><\/a>\r\n\r\n\u00d6zet\r\n\r\nDe\u011fi\u015fimden ka\u00e7mak, alayc\u0131y\u0131 oynamak, \u00f6rg\u00fct stat\u00fckoya d\u00f6nene kadar yeni fikirler beklemek ya da rahats\u0131z edici eylemlerden ka\u00e7\u0131nmak i\u00e7in bahaneler bulmak (\u00f6r., \u201canaliz felci\u201d s\u00fcrecinde kalmak) kolayd\u0131r. \u00d6zellikle bireyler ve b\u00fcrokratik kurulu\u015flar, genellikle, de\u011fi\u015fimden ka\u00e7\u0131nman\u0131n yollar\u0131n\u0131 bulma konusunda olduk\u00e7a zekidir. Ayr\u0131ca gelece\u011fin \u00f6\u011frenme ekosistemini; kurulup etkinle\u015ftirilebilecek, daha sonra \u00f6\u011fretim tasar\u0131mc\u0131lar\u0131n\u0131n az \u00e7ok geleneksel y\u00f6ntemler kullanarak ne\u015feyle<\/i> yaratt\u0131\u011f\u0131 e\u011fitim materyalleriyle beslenebilen ba\u015fka bir teknoloji olarak g\u00f6rmek de caziptir. Ama bu yeterli olmayacak. Tesirli olursa, gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi kavram\u0131, her birimizin ya\u015fama, \u00e7al\u0131\u015fma ve \u00f6\u011frenme \u015feklini kapsaml\u0131 bi\u00e7imde etkileyecektir. \u00d6rg\u00fctsel dinamikleri, toplumsal sistemleri ve hatta belki de zaman\u0131m\u0131z\u0131n genel ruhunu etkileyecektir. Bu etkiler tek ba\u015f\u0131na teknoloji ile elde edilemez. Tertip, ortak bir vizyon ve buna ba\u011fl\u0131l\u0131k gerektirirler. Bir k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011fine ihtiya\u00e7 duyarlar.\r\n\r\n \r\n

\r\n
\r\n
\"salon<\/div>\r\n\u2026 sorunlar\u0131 \u00e7\u00f6zmede f\u0131rsatlar\u0131 de\u011ferlendirmelisiniz, b\u00f6ylece yaln\u0131zca birini de\u011fil, ayn\u0131 zamanda birden \u00e7ok sorunu da \u00e7\u00f6zm\u00fc\u015f olursunuz. Ayn\u0131 zamanda anlat\u0131y\u0131 in\u015fa etmeye ve kontrol etmeye \u00e7al\u0131\u015fmal\u0131s\u0131n\u0131z, onu bir barometre olarak kullan\u0131n ve de\u011fi\u015fimden kaynaklanan tehlikenin bir k\u0131sm\u0131n\u0131 ortadan kald\u0131r\u0131n. \u0130nsanlar hik\u00e2yeyi tamamlamaya ba\u015flad\u0131\u011f\u0131nda, amac\u0131n\u0131za ula\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 anlars\u0131n\u0131z. En ba\u015f\u0131ndan itibaren insanlar\u0131n ilgisini \u00e7ekecek ama ayn\u0131 zamanda uygulama yapman\u0131za da olanak sa\u011flayacak bir anlat\u0131ya sahip oldu\u011funuzu bilmek yard\u0131mc\u0131 olur.\r\n

Dr. E\u011fitimci, Jeffrey Borden<\/b><\/p>\r\n

Y\u00f6netici Direkt\u00f6r, Inter-Connected Education; Ba\u015f Akademik G\u00f6revli, Ucroo Digital Campus; Eski Ba\u015f \u0130novasyon G\u00f6revlisi, St. Leo College<\/p>\r\n\r\n<\/div>\r\n<\/div>\r\n \r\n

Dipnotlar<\/h2>\r\n1<\/sup>:<\/a>Godin, S. (2016, March 6). Stop stealing dreams [Blog post]. Medium. <\/i>medium.com\r\n\r\n2<\/sup>:<\/a>Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2004). Uncertainty during organi-zational change: Is it all about control? European Journal of Work and Organizational Psychology, 13<\/i>(3), 345\u2013365.\r\n\r\n3<\/sup>:<\/a>Bk., \u00d6r.:: Lane, I. F. (2007). Change in higher education: Understanding and responding to individual and organizational resistance. Journal of Veterinary Medical Education, 34<\/i>(2), 85\u201392. Zell, D. (2003). \u00d6l\u00fcm, \u00f6lme ve yeniden do\u011fu\u015f s\u00fcreci olarak \u00f6rg\u00fctsel de\u011fi\u015fim. The Journal of Applied Behavioral Science, 39<\/i>(1), 73\u201396.\r\n\r\n4<\/sup>:<\/a>Clarke, J.S., Ellett, C.D., Bateman, J.M., & Ru-gutt, J.K. (1996). Faculty Receptivity\/Resistance to Change, Personal and Organizational Efficacy, Decision Deprivation and Effectiveness in Re-search 1 Universities <\/i>(ERIC No. ED402846). <\/i>Pa-per presented at the Annual Meeting of the Associ-ation for the Study of Higher Education, Memphis, TN. eric.ed.gov\/?id=ED402846\r\n\r\n5<\/sup>:<\/a>Riley, W. (1989). Understanding that resistance to change is inevitable [Monograph]. Managing Change in Higher Education, 5<\/i>, 53\u201366.\r\n\r\n6<\/sup>:<\/a>Susskind, R., & Susskind, D. (2016, October 11). Technology will replace many doctors, lawyers, and other professionals. Harvard Business Review. <\/i>hbr.org\r\n\r\n7<\/sup>:<\/a>Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V.J. (2004). Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and manage-ment strategies. Journal of business and psychology,, 18<\/i>(4), 507\u2013532.\r\n\r\n8<\/sup>:<\/a>age Lane (2007). Sonnotlar 18-3.\r\n\r\n9<\/sup>:<\/a>Mulholland, B. (2017, July 14). 8 critical change management models to evolve and survive. Pro-cess.st. <\/i>www.process.st\r\n\r\n10:<\/sup><\/a>Sinek, S. (2011). Start with why how great leaders inspire everyone to take action. <\/i>New York: Portfo-lio\/Penguin.\r\n\r\n11<\/sup>:<\/a>Gawande, A., & Gawande, A. (2010). The checklist manifesto: How to get things right. <\/i>New York: Henry Holt.\r\n\r\n12<\/sup>:<\/a>Teller, A. (2016, 20 Nisan). Celebrating Failure Fu-els Moonshots [Audio blog interview]. Retrieved October 8, 2018 from ecorner.stanford.edu\/pod-cast\/celebrating-failure-fuels-moonshots\/\r\n\r\n13<\/sup>:<\/a>Bu ger\u00e7ek\u00e7ilik genellikle b\u00fcy\u00fck olas\u0131l\u0131kla yanl\u0131\u015f olan ve kesinlikle a\u015f\u0131r\u0131 derecede belirsiz olmayan bir \u201cAfrika kan\u0131t\u0131\u201d olarak adland\u0131r\u0131l\u0131r. Genellikle Nobel Bar\u0131\u015f \u00d6d\u00fcl\u00fcn\u00fc kabul ederken Al Gore da d\u00e2hil olmak \u00fczere \u00e7e\u015fitli tan\u0131nm\u0131\u015f konu\u015fmac\u0131lar taraf\u0131ndan al\u0131nt\u0131lanm\u0131\u015ft\u0131r; yine de s\u00f6zlerin nereden kaynakland\u0131\u011f\u0131 belli de\u011fil. Ne olursa olsun, h\u00e2l\u00e2 alakal\u0131, kaynak \u00f6nemli de\u011fil! (jezebel.com\/on-the-origin-of-cer-tain-quotable-african-proverbs-1766664089)\r\n\r\n<\/div>","rendered":"
\n

Mevcut e\u011fitim sistemlerimiz, sanayi devrimine ve beraberindeki tar\u0131m medeniyetinden kentsel, imalat toplumuna ge\u00e7i\u015fe cevap olarak geli\u015ftirilmi\u015ftir. E\u011fitim ve \u00f6\u011fretimin \u00e7o\u011funun odak noktas\u0131, end\u00fcstriyel ekonominin ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131 kar\u015f\u0131layan \u00f6ng\u00f6r\u00fclebilir, iyi bilinen, tekrarlanabilir becerilere sahip i\u015f g\u00fcc\u00fcne girmeye haz\u0131r insanlar yeti\u015ftirmekti. Bu \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n \u00fcretebilmesi i\u00e7in sistem, \u00f6\u011fretimde \u00f6ng\u00f6r\u00fclebilir, iyi bilinen, tekrarlanabilir becerilere sahip \u00f6\u011fretmenlere ihtiya\u00e7 duyuyordu. B\u00f6ylece \u00f6\u011fretmen yeti\u015ftirmek i\u00e7in “normal okullar” sistemi olu\u015fturuldu1<\/sup><\/a>. Ancak bir bilgi ekonomisine ge\u00e7ti\u011fimizde, mevcut e\u011fitim ve \u00f6\u011fretim \u00e7er\u00e7evesinde kolayca \u00f6\u011fretilemeyen yeni bir beceri seti gerekli olacak ve bu da \u00f6\u011frenme deneyimlerini hayal etti\u011fimiz, yakla\u015ft\u0131\u011f\u0131m\u0131z ve geli\u015ftirdi\u011fimiz \u015fekilde bir kayma yaratacakt\u0131r.<\/p>\n

End\u00fcstriyel modelden bilgi modeline \u00f6\u011frenmeyi yeniden d\u00fc\u015f\u00fcnmek, mevcut kurulu\u015flar i\u00e7in mutlaka y\u0131k\u0131c\u0131 olacakt\u0131r. Yeni \u00f6\u011frenme bilimi y\u00f6ntem ve teknolojilerinin benimsenmesi, kurum k\u00fclt\u00fcrlerine de\u011fi\u015fim gerektirecek ve yerle\u015fik verim ve de\u011ferlendirme y\u00f6ntemleriyle artan uyum k\u00fclt\u00fcrlerinden, yayg\u0131n veri yakalama ve geli\u015fmi\u015f analitik ile birle\u015fti\u011finde, daha ak\u0131c\u0131 \u00e7oklu platform ve \u00e7ok modlu y\u00f6ntemlere ge\u00e7ilmektedir. Bu k\u00fclt\u00fcrel de\u011fi\u015fime ba\u015far\u0131yla y\u00f6n verebilen kurulu\u015flar ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u015fekilde geli\u015firken, bunu yapamayanlar geride kamaktad\u0131r.<\/p>\n

Bu b\u00f6l\u00fcmde, gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemine ula\u015fmak i\u00e7in gereken \u00f6rg\u00fctsel de\u011fi\u015fimlere ilham vermek amac\u0131yla \u00f6\u011frenmeyi modernle\u015ftirmek, engelleri kald\u0131rmak ve te\u015fvikleri yeniden yap\u0131land\u0131rmak i\u00e7in gerekli olan k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011fine ili\u015fkin baz\u0131 hususlar ele al\u0131nmaktad\u0131r.<\/p>\n

\n
\n

K\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fimi <\/b>\u2026Muhtemelen ara\u015ft\u0131r\u0131lacak en zor ara\u015ft\u0131rma konular\u0131ndan biridir!<\/p>\n

Dr. Kurt VanLehn<\/b><\/p>\n

Profes\u00f6r, Bilgi i\u015flem, Bili\u015fim ve Karar Sistemleri M\u00fchendisli\u011fi, Arizona Eyalet \u00dcniversitesi<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

DE\u011e\u0130\u015e\u0130M KORKUSU<\/h2>\n

\u00d6nemli \u00f6rg\u00fctsel de\u011fi\u015fiklikler yapmak, belirsizlik, endi\u015fe ve tehdit duygular\u0131 yaratabilmektedir2<\/sup><\/a>. De\u011fi\u015fim alan\u0131, \u00f6\u011frenmek kadar temel bir \u015fey s\u00f6z konusu oldu\u011funda bu t\u00fcr korkular \u00e7o\u011falabilir3<\/sup><\/a>. Yeterli bir \u015fekilde ele al\u0131nmazsa, bu duygular pasif veya aktif muhalefet olarak ortaya \u00e7\u0131kabilir ve bu da ani ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131klara ve gelecekteki giri\u015fimlere kar\u015f\u0131 dirence neden olmaktad\u0131r.4<\/sup><\/a><\/p>\n

De\u011fi\u015fimi zorla\u015ft\u0131ran \u00e7e\u015fitli insan fakt\u00f6rleri vard\u0131r,5<\/sup><\/a> baz\u0131lar\u0131 \u00f6zellikle gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi ile ilgilidir. \u00d6rne\u011fin, otomasyon korkusunu d\u00fc\u015f\u00fcn\u00fcn. Yapay zek\u00e2n\u0131n \u00e7e\u015fitli meslek guruplar\u0131n\u0131 (\u00f6\u011fretmenler, doktorlar ve avukatlar da d\u00e2hil olmak \u00fczere farkl\u0131 sekt\u00f6rdeki \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131n) tehdit etme potansiyeli, son y\u0131llarda kamuoyunda endi\u015fe yaratm\u0131\u015ft\u0131r 6<\/sup><\/a>. Bu durum, de\u011fi\u015fen ekonomide bireylerin becerilerinin modas\u0131n\u0131n ge\u00e7mesinden duyulan do\u011fal korkuyu art\u0131rd\u0131.<\/p>\n

Di\u011fer konu ise, kontrol\u00fc kaybetme korkusudur. De\u011fi\u015fimin uygulanmas\u0131, \u00f6zellikle bu de\u011fi\u015fim daha fazla otomasyon, karma\u015fa ve anla\u015f\u0131lmas\u0131 zor veri analizleri gerektirdi\u011finde, bireyler kendi kararlar\u0131n\u0131 vermede \u00f6zg\u00fcr olmad\u0131klar\u0131n\u0131 hissedebilir. Bireyler, rolleri, kurumun y\u00f6nelimi, alaka d\u00fczeyine katk\u0131da bulunma ve s\u00fcrd\u00fcrme yetenekleri konusunda kendilerinden emin olmayabilirler7<\/sup><\/a>. \u0130\u015f yapman\u0131n mevcut yolunu olu\u015fturmada etkili olan ekip \u00fcyeleri, de\u011fi\u015fim ihtiyac\u0131n\u0131n kendi yollar\u0131n\u0131n ba\u015far\u0131s\u0131z oldu\u011fu anlam\u0131na geldi\u011fi alg\u0131s\u0131 konusunda kayg\u0131 duyabilirler. Benzer \u015fekilde, mevcut sistemi (g\u00fcn\u00fcm\u00fcz \u00f6\u011fretmenleri, e\u011fitmenler ve \u00f6\u011fretim tasar\u0131mc\u0131lar\u0131 gibi) y\u00f6netmeye yard\u0131mc\u0131 olanlar, mevcut becerilerini yeni ortama aktar\u0131p aktaramayacaklar\u0131n\u0131 merak edebilirler (Hala yetkin olacaklar m\u0131 ve ba\u015fkalar\u0131 taraf\u0131ndan yetkin olarak g\u00f6r\u00fclecekler mi?)<\/p>\n

\n
“Hi\u00e7bir \u015fey, kurumsal de\u011fi\u015fimi, insanlar\u0131n kar\u015f\u0131la\u015ft\u0131\u011f\u0131 kay\u0131plar \u00fczerinden d\u00fc\u015f\u00fcnme ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011f\u0131 kadar baltalamaz”. \u2013 William Bridges<\/b><\/div>\n<\/div>\n

Bu altta yatan g\u00fcvensizliklere artan inceleme korkular\u0131n\u0131 ekleyin. \u00d6\u011frenmenin t\u00fcm y\u00f6nlerinde giderek daha \u00f6nemli hale gelen ve bir \u00f6\u011frenme ortam\u0131ndaki de\u011fi\u015fikliklerin etkinli\u011fini \u00f6l\u00e7mek i\u00e7in kesinlikle kritik olan veri analiti\u011fi, veriler y\u00fcksek d\u00fczeyde m\u00fckemmellik g\u00f6stermiyorsa, e\u011fitmenlerin veya program y\u00f6neticilerinin olumsuz \u015fekilde sorumlu tutulaca\u011f\u0131 endi\u015felerine neden olabilir. Toplayabilece\u011fimiz ve analiz edebilece\u011fimiz veriler daha zengin hale geldik\u00e7e ve yaln\u0131zca belirli bir \u00f6\u011frenme b\u00f6l\u00fcm\u00fcnde de\u011fil, potansiyel olarak i\u015fleri, kariyerleri ve ya\u015famlar\u0131 etkileyen giderek artan bir dizi eylemi daha aktif bir bildirdi\u011finden, \u00f6\u011frenenler a\u00e7\u0131k ve rahats\u0131z hissedebilirler.<\/p>\n

Baz\u0131 de\u011fi\u015fimlere kar\u015f\u0131 koyman\u0131n bir ba\u015fka nedeni, ilave i\u015f gibi g\u00f6r\u00fcnmesidir. Genel olarak yeni sistemler kurulurken \u00fcretimin mevcut sistemde devam etmesi gerekir.8<\/sup><\/a> Bu durum kesinlikle gelece\u011fini \u00f6\u011frenme ekosistemi i\u00e7inde ge\u00e7erlidir. Buna, gelece\u011fin sisteminin yeni s\u00fcre\u00e7leri ve ihtiya\u00e7lar\u0131n\u0131, devam eden hayat boyu \u00f6\u011frenme ihtimalini ve bunlar\u0131n karma\u015f\u0131kl\u0131\u011f\u0131n\u0131 ekleyin. Zor bir g\u00f6rev gibi g\u00f6r\u00fcn\u00fcyor.<\/p>\n

Bunlar bir araya geldi\u011finde, yenilik yapmak isteyen kurumlar\u0131n liderlerinin anlamas\u0131 ve ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u015fekilde y\u00f6n belirlemesi gereken bir manzara olu\u015fturur. Bir organizasyon bunu uygulamaya \u00e7al\u0131\u015f\u0131rken de\u011fi\u015fimle ilgili rahats\u0131zl\u0131k farkl\u0131 \u015fekillerde ortaya \u00e7\u0131kabilir. Yeterince yerle\u015fik b\u00fcrokratik \u00f6rg\u00fctlerde direni\u015f, mevcut politikan\u0131n sayfa ve paragraflar\u0131ndan al\u0131nt\u0131 yaparak veya fuzul\u00ee zahmetli onay s\u00fcre\u00e7leri in\u015fa ederek ger\u00e7ekle\u015ftirilebilir. Bir kurum i\u00e7inde uzun bir ge\u00e7mi\u015fi olan ve birka\u00e7 nesil liderlik g\u00f6rm\u00fc\u015f insanlar, sorumlu olduklar\u0131 otorite s\u00fcre\u00e7lerini y\u00fcr\u00fctmeye devam ederken pop\u00fcleri beklemeye niyetli pasif direni\u015f\u00e7ilere d\u00f6n\u00fc\u015febilir.<\/p>\n

Bununla birlikte, kurumlar\u0131n canl\u0131 kalmas\u0131 i\u00e7in, uygun de\u011fi\u015fikli\u011fi benimsemeleri gerekir. De\u011filse, bir zamanlar end\u00fcstri liderleri olan kurumlar geride kalabilir veya daha k\u00f6t\u00fcs\u00fc kap\u0131lar\u0131n\u0131 tamamen kapatabilir. Bu durumda, de\u011fi\u015fime direnenler ve bu direni\u015fin \u00fcstesinden gelemeyen liderler, \u00f6nlemi\u015f olduklar\u0131na inand\u0131klar\u0131 \u00e7\u00f6k\u00fc\u015f\u00fcn sebebi olacaklard\u0131r. Zor bir durum ancak k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fimini kolayla\u015ft\u0131rmak ve de\u011fi\u015fimin daha iyi sonu\u00e7lara yol a\u00e7ma olas\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131 en \u00fcst d\u00fczeye \u00e7\u0131karmak i\u00e7in kan\u0131tlanm\u0131\u015f teknikler vard\u0131r.<\/p>\n

MODELLER\u0130 DE\u011e\u0130\u015eT\u0130R<\/h2>\n

\u00c7e\u015fitli ortamlarda faydal\u0131 olan ve ileri \u00f6\u011frenim i\u00e7in kabul olu\u015fturmaya y\u00f6nelik se\u00e7enekleri haber veren birka\u00e7 de\u011fi\u015fiklik y\u00f6netimi modeli vard\u0131r (bk. yandaki \u015fekil)9<\/sup><\/a>. Modeller karma\u015f\u0131kl\u0131k a\u00e7\u0131s\u0131ndan farkl\u0131l\u0131k g\u00f6sterir. Baz\u0131lar\u0131n\u0131n sadece birka\u00e7 ad\u0131m\u0131 var ancak bunlar gerekli t\u00fcm alanlar\u0131 hedeflemiyor; di\u011ferleri daha fazla ayr\u0131nt\u0131ya sahip ancak kaynaklar\u0131 ve zaman\u0131 t\u00fcketme riski ta\u015f\u0131yor. Bu nedenle, \u00f6nceden haz\u0131rlanm\u0131\u015f hi\u00e7bir model yeterli de\u011fildir. Bunun yerine, h\u00fck\u00fbmet, asker\u00ee ve mevcut e\u011fitim yap\u0131lar\u0131 i\u00e7inde \u00e7al\u0131\u015farak \u00f6\u011frenilen derslerle birlikte bu modellerin bir bile\u015fimi kullan\u0131lmal\u0131d\u0131r.<\/p>\n

De\u011fi\u015fimi Te\u015fvik Etmek \u0130\u00e7in Genel \u0130lkeler<\/h3>\n

B\u0130RLE\u015eT\u0130R\u0130C\u0130 V\u0130ZYON OLU\u015eTURMA VE \u0130LET\u0130\u015e\u0130M KURMA<\/h4>\n

Ba\u015flang\u0131\u00e7 olarak, her kurulu\u015f neden var oldu\u011funa ve neden de\u011fi\u015fti\u011fine dair birle\u015ftirici bir vizyona ihtiya\u00e7 duyar. Kurum dan\u0131\u015fman\u0131 ve motivasyon konu\u015fmac\u0131s\u0131 Simon Sinek, bu vizyonu geli\u015ftirmenin yollar\u0131 hakk\u0131nda kapsaml\u0131 yaz\u0131lar yazm\u0131\u015ft\u0131r. \u0130lk ad\u0131m\u0131n kurulu\u015fun yol g\u00f6sterici amac\u0131n\u0131 anlamak oldu\u011funu ve bunun bir inan\u00e7 beyan\u0131 olarak \u00e7er\u00e7evelendi\u011finde en g\u00fc\u00e7l\u00fc halini ald\u0131\u011f\u0131n\u0131 vurgulam\u0131\u015ft\u0131r10<\/sup><\/a>: Biz inan\u0131yoruz! Lider, bu ifadeye derinden ve ki\u015fisel olarak sahip olmal\u0131, ayn\u0131 zamanda onu \u00e7ekirdek liderlik ekibiyle i\u015fbirli\u011fi i\u00e7inde geli\u015ftirmelidir. Kabul edecek miyiz? Kurum dan\u0131\u015fman\u0131 ve motivasyon konu\u015fmac\u0131s\u0131 Simon Sinek, bu vizyonu geli\u015ftirmenin yollar\u0131 hakk\u0131nda kapsaml\u0131 yaz\u0131lar yazm\u0131\u015ft\u0131r. \u0130lk ad\u0131m\u0131n kurulu\u015fun yol g\u00f6sterici amac\u0131n\u0131 anlamak oldu\u011funu ve bunun bir inan\u00e7 beyan\u0131 olarak \u00e7er\u00e7evelendi\u011finde en g\u00fc\u00e7l\u00fc halini ald\u0131\u011f\u0131n\u0131 vurgulam\u0131\u015ft\u0131r: Biz inan\u0131yoruz! Lider, bu ifadeye derinden ve ki\u015fisel olarak sahip olmal\u0131, ayn\u0131 zamanda onu \u00e7ekirdek liderlik ekibiyle i\u015fbirli\u011fi i\u00e7inde geli\u015ftirmelidir. Ayr\u0131ca, liderlik ekibi, kurumun her \u00fcyesinin vizyonu yani “kurumun nedeni”ni anlamas\u0131n\u0131 sa\u011flamal\u0131d\u0131r.<\/p>\n

\n
K\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011fi, ikna etmek ile ilgilidir!<\/em><\/div>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

\"metin,<\/div>\n

Benzer \u015fekilde, gelecek i\u00e7in gayret birli\u011fini te\u015fvik eden ve bireyleri, ilerlemek i\u00e7in inisiyatif almaya te\u015fvik eden bir vizyon olu\u015fturmak \u00f6nemlidir. Kurumun gelecekte nas\u0131l g\u00f6r\u00fcnece\u011fine dair ikna edici bir vizyon, de\u011fi\u015fimi uygulamak i\u00e7in gereken kat\u0131l\u0131m\u0131 ve inisiyatifi olu\u015fturmaya yard\u0131mc\u0131 olur. Simon Sinek, de\u011fi\u015fimin neden gerekli oldu\u011funu iletmenin ve mesaj\u0131 s\u0131k s\u0131k peki\u015ftirmenin \u00f6nemini vurguluyor. Vizyonu yaln\u0131zca bir kez iletmek ve organizasyon genelinde yayg\u0131nla\u015fmas\u0131n\u0131 beklemek ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011f\u0131n re\u00e7etesidir.<\/p>\n

Bireyler, daha b\u00fcy\u00fck ekosistemin par\u00e7as\u0131 olan topluluklar b\u00fcnyesindeki kurulu\u015flar i\u00e7inde var olurlar. Buna g\u00f6re, bu b\u00fcy\u00fckl\u00fckteki \u00e7e\u015fitli destek gruplar\u0131 ile ileti\u015fim kurarken, anlat\u0131y\u0131 bunlar\u0131n her biri i\u00e7in kurgulamaya \u00f6zen g\u00f6stermelidir. \u0130\u015fletmeciler ve y\u00f6neticiler girdilere ve verimlili\u011fe odaklanabilirken, e\u011fitmenler \u00e7\u0131kt\u0131lara daha fazla odaklan\u0131r. (\u00f6r., \u00f6\u011frenciler ne kadar iyi performans g\u00f6steriyorlar?). De\u011fi\u015fimin nedenini bildirirken, her ekip \u00fcyesinin rol\u00fcn\u00fc kabul etmeli ve kurulu\u015fun kapsay\u0131c\u0131 amac\u0131na ba\u011fl\u0131 kalmal\u0131d\u0131r.<\/p>\n

Son olarak, t\u00fcm organizasyona yard\u0131m etmek (sadece liderli\u011fe de\u011fil!) bu vizyona katk\u0131da bulunmak sahiplenme duygusunu do\u011furur, ikna edici ortak bir hik\u00e2ye olu\u015fturur ve inisiyatif i\u00e7in ilham verir. Bu, ayr\u0131ca, liderli\u011fin dikkate almad\u0131\u011f\u0131 fikirler \u00fcretmesi ve ivme kazanmaya yard\u0131mc\u0131 olmak i\u00e7in erken, olay kazan\u00e7lar ortaya koymas\u0131 da muhtemeldir. A\u00e7\u0131k u\u00e7lu sorular burada yarat\u0131c\u0131l\u0131\u011f\u0131n y\u00f6nlendirilmesine yard\u0131mc\u0131 olabilir, \u00f6rne\u011fin: Yeni normal neye benziyor, nas\u0131l hissettiriyor ve kula\u011fa nas\u0131l geliyor? \u00d6\u011frencilerimiz veya \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131m\u0131z gelece\u011fi nas\u0131l hay\u00e2l ettiklerini s\u00f6yl\u00fcyor? Yeni sistem \u00e7al\u0131\u015f\u0131yorsa, e\u011fitmenler liderli\u011fe ne gibi geri bildirimler verebilir? Bir deneyin \u00e7al\u0131\u015fmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 hangi geribildirim g\u00f6sterir? Ba\u015far\u0131 hangi yeni sorunlar\u0131 yarat\u0131r? Yeni zorluklar\u0131 tan\u0131maya ve \u00fcstlenmeye haz\u0131r m\u0131y\u0131z? Bir \u00f6\u011frenme \u00f6rg\u00fct\u00fcn\u00fcn belirgin \u00f6zellikleri nelerdir? \u00d6rg\u00fctsel \u00f6\u011frenmeyi geli\u015ftirmek i\u00e7in ileti\u015fim kurma \u015feklimizi nas\u0131l de\u011fi\u015ftirebiliriz?<\/p>\n

De\u011fi\u015fiklik y\u00f6netimi s\u00fcrecinde bu a\u015famada temel etkileyicileri belirlemek de yararl\u0131d\u0131r: Bir kurulu\u015f genelinde ve farkl\u0131 payda\u015f gruplar\u0131 aras\u0131nda mesaj\u0131n ta\u015f\u0131nmas\u0131na yard\u0131mc\u0131 olabilirler. Etkileyenler, mutlaka en \u00fcst d\u00fczeyde insanlar olmayabilir (resm\u00ee otoriteye sahip olanlar). Daha ziyade, \u00f6rg\u00fct\u00fcn geri kalan\u0131n\u0131 etkilemek i\u00e7in sosyal liderli\u011fi olan ki\u015filer olmal\u0131d\u0131r. Yeterli d\u00fczeyde ilk fark\u0131ndal\u0131k ve kat\u0131l\u0131m sa\u011fland\u0131ktan sonra, \u00f6rg\u00fct; s\u00fcre\u00e7 veya teknoloji de\u011fi\u015fiklikleriyle denemeler yapmaya ba\u015flayabilir.<\/p>\n

ETK\u0130N KOLEKT\u0130F EYLEME \u0130MK\u00c2N SA\u011eLAYIN<\/h4>\n

Yenilik\u00e7i \u00f6rg\u00fctler nadiren vizyon eksikli\u011finden ba\u015far\u0131s\u0131z olurlar. \u00c7o\u011fu zaman, bol fikir, az uygulama vard\u0131r. \u00d6zellikle b\u00fcy\u00fck, yerle\u015fik ve ba\u015far\u0131l\u0131 b\u00fcrokratik \u00f6rg\u00fctlerde yenilikler, sadece sa\u011flam bir vizyona sahip olmaya de\u011fil, ayn\u0131 zamanda de\u011fi\u015fimin sebep oldu\u011fu \u00f6rg\u00fctsel bozulmay\u0131 y\u00f6netme yetene\u011fine de ba\u011fl\u0131d\u0131r. Ancak uygulama plan\u0131n\u0131 tasarlamak ve y\u00f6netmek liderin sorumlulu\u011funda de\u011fildir. Mesele, t\u00fcm organizasyonun kat\u0131l\u0131m\u0131d\u0131r. Liderin i\u015fi daha sonra genellikle do\u011fru h\u0131z, (2) tak\u0131m sa\u011flamada ilerleme sa\u011flamak i\u00e7in, s\u0131k s\u0131k direni\u015f kald\u0131rarak kaynaklar var ve (kendi omuzlar\u0131 \u00fczerinde yenilik ve k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fim riski koyarak tak\u0131m i\u00e7in g\u00fcvenlik olu\u015fturma 3). genellikle do\u011fru y\u00f6nde \u00d6rg\u00fct\u00fc harekete ge\u00e7iren \u015feyler yaparak \u201cneden\u201d s\u00fcrd\u00fcrmeye tak\u0131m ilham verici (1) sadece bir ka\u00e7 zor bir \u015fey yapmak olur.<\/p>\n

Lider, her ne pahas\u0131na olursa olsun, kal\u0131pla\u015fm\u0131\u015f sorular\u0131 yine kal\u0131pla\u015fm\u0131\u015f ‘biz ne yapmam\u0131z\u0131 istedi\u011finizi s\u00f6yleyin.’ bi\u00e7imde cevaplaman\u0131n kolayl\u0131\u011f\u0131na direnmelidir. \u2018NEDEN\u2019e NASIL ula\u015f\u0131laca\u011f\u0131na ili\u015fkin ayr\u0131nt\u0131l\u0131 talimatlar\u0131n sa\u011flanmas\u0131, (ancak ve ancak) yenilik ve beraberindeki k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011fi \u00e7abalar\u0131n\u0131n ray\u0131ndan \u00e7\u0131kar\u0131lmas\u0131n\u0131 garantiler. Lider, neyin nas\u0131l in\u015fa edilece\u011fine karar vermek i\u00e7in her ekip \u00fcyesine (uygun seviyelerde) sahiplenme duygusunu kazand\u0131rmal\u0131d\u0131r. Liderin bu m\u00fclkiyet devrini iletmesinin \u00e7e\u015fitli yollar\u0131 vard\u0131r, belki de en basit olan\u0131, soru sahibine niyetini, ard\u0131ndan bu niyetin \u00f6rg\u00fct\u00fcn ‘neden’ini kuvvetlendirip kuvvetlendirmedi\u011fini sormakt\u0131r.<\/p>\n

Sonras\u0131nda, ekip, yenili\u011fi ve de\u011fi\u015fim fikirlerini nas\u0131l uygulayacaklar\u0131na dair bir s\u00fcre\u00e7 olu\u015fturmal\u0131d\u0131r. Ekip, do\u011fru alan uzmanl\u0131klar\u0131n\u0131n d\u00e2hil edilmesini ve bunun sonu\u00e7lar\u0131n\u0131n sahiplenilmesini sa\u011flamak i\u00e7in s\u00fcreci bizatihi olu\u015fturmal\u0131d\u0131r ancak ortak diren\u00e7 kaynaklar\u0131n\u0131 ve bunlar\u0131n alt\u0131nda yatan nedenleri ele almak i\u00e7in baz\u0131 genel ilkeler izlenmelidir.<\/p>\n

\u00d6NCEDEN \u00d6NG\u00d6R\u00dcN VE D\u0130REN\u00c7LE BA\u015eA \u00c7IKIN<\/h4>\n

Liderli\u011fin de\u011fi\u015fimi, uygulamaya ve nihayetinde h\u0131zla de\u011fi\u015fen ortamlarda ba\u015far\u0131l\u0131 olan k\u00fclt\u00fcr yaratmaya yakla\u015f\u0131m\u0131, de\u011fi\u015fimin neden olabilece\u011fi korkular\u0131 kabul etmeli, bu korkular\u0131n \u00f6rg\u00fctte nas\u0131l tezah\u00fcr etti\u011fini anlamal\u0131, onlar\u0131 \u201cneden”in g\u00fc\u00e7l\u00fc bir a\u00e7\u0131klamas\u0131yla isteklere d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmelidir. De\u011fi\u015fimi uygulayanlar i\u00e7in g\u00fcvenlik olu\u015fturmal\u0131, ba\u015far\u0131s\u0131z deneylerin (daha fazla de\u011filse) ba\u015far\u0131l\u0131 olanlar kadar \u00f6nemli oldu\u011funu belirtmeli, te\u015fviklerin yeni k\u00fclt\u00fcre uyumlu olmas\u0131n\u0131 sa\u011flamal\u0131 ve kal\u0131c\u0131 olmal\u0131d\u0131r.<\/p>\n

Yeni s\u00fcre\u00e7lerin veya teknoloji uygulamalar\u0131n\u0131n piyasaya s\u00fcr\u00fclmesinde m\u00fcmk\u00fcn olan en y\u00fcksek derecede direni\u015fin kaynaklar\u0131n\u0131 ve tezah\u00fcrlerini hesaba katmal\u0131d\u0131r. Burada m\u00fckemmellik giri\u015fimleri ku\u015fkusuz kabul edilemez gecikmelere neden olsa da direni\u015fi olu\u015fturan kas\u0131tl\u0131 bir s\u00fcrecin ba\u015far\u0131s\u0131z olmas\u0131 deneylerin sonu\u00e7lar\u0131n\u0131 her zaman bozacakt\u0131r. Yeni bir tecr\u00fcbeye kar\u015f\u0131 diren\u00e7 \u00e7ok y\u00fcksekse, toplanan veriler yeni s\u00fcrecin veya teknolojinin etkinli\u011finden ziyade diren\u00e7 d\u00fczeyini yans\u0131tacakt\u0131r.<\/p>\n

\u00d6zellikle, sistemin tasar\u0131m\u0131 da \u00f6nemlidir. \u00c7o\u011fu zaman, erken prototipler minimum i\u015flevsellik i\u00e7in tasarlanm\u0131\u015ft\u0131r ancak deneyden uzakla\u015fan ve payda\u015flar\u0131 t\u00fcm de\u011fi\u015fim s\u00fcrecine kar\u015f\u0131 d\u00f6nd\u00fcrebilen ilgili g\u00fcvenilirlik, kullan\u0131labilirlik ve kullan\u0131c\u0131 deneyimi hususlar\u0131ndan yoksundur. \u00d6rne\u011fin, kullan\u0131c\u0131 ara y\u00fcz\u00fc \u00f6nemlidir. Yeni ara\u00e7, kullanmaya ba\u015flamak i\u00e7in y\u00fczeysel e\u011fitimden daha fazlas\u0131n\u0131 gerektiriyorsa bu deney hen\u00fcz hedef kitle i\u00e7in haz\u0131r de\u011fildir. Yeni bir teknoloji arac\u0131n\u0131n anla\u015f\u0131lmas\u0131 kolay, kullan\u0131m\u0131 kolay olmal\u0131 ve son kullan\u0131c\u0131lar\u0131n birka\u00e7 dakika i\u00e7inde, onsuz oldu\u011fundan daha etkili olduklar\u0131n\u0131 hissetmelerini sa\u011flamal\u0131d\u0131r. \u0130yi bir kural \u201c10 ya\u015f\u0131ndaki bir \u00e7ocuk i\u00e7in bir iPad kadar kolay\u201d olabilir. Bunu tam olarak takdir etmemek; yetkinlik ve beceri eskimesi veya daha fazla i\u015f yapma korkular\u0131n\u0131 g\u00fc\u00e7lendirecektir. \u0130nsan merkezli tasar\u0131m ve kullan\u0131c\u0131 ara y\u00fcz\u00fc programlamas\u0131 karma\u015f\u0131k ve zaman al\u0131c\u0131d\u0131r ancak kullan\u0131c\u0131lar iyi tasarlanm\u0131\u015f teknolojiye o kadar al\u0131\u015fm\u0131\u015flard\u0131r ki bunu \u00e7abuk sunmaman\u0131n ciddi sonu\u00e7lar\u0131 olabilir.<\/p>\n

\n
Kontrol Listesi Manifestosu kitab\u0131n\u0131n yazar\u0131 Atul Gawande, ba\u015far\u0131l\u0131 olmak i\u00e7in \u201cB\u00fcy\u00fck Patlama\u201d yakla\u015f\u0131m\u0131n\u0131 hi\u00e7 g\u00f6rmedi\u011fini belirtiyor. Yani, belirli bir yerde ve zamanda ger\u00e7ekle\u015ftirilmek \u00fczere lider taraf\u0131ndan tepeden inme bir de\u011fi\u015fiklik dayat\u0131lmas\u0131 i\u015fe yaramaz. A\u00e7\u0131k\u00e7a, sonu\u00e7lar\u0131n ve s\u00fcre\u00e7lerin sahipli\u011fini korurken liderlik niyetine sayg\u0131 duyan ve sa\u011flay\u0131c\u0131 ile m\u00fc\u015fteri aras\u0131ndaki temas noktas\u0131nda (eski modelde, \u00f6\u011frenen ve \u00f6\u011fretmen aras\u0131nda) inovasyona ilham veren bir yakla\u015f\u0131ma ihtiya\u00e7 duyulmaktad\u0131r. Bu yakla\u015f\u0131m, tekrarlanabilecek kadar yayg\u0131n ancak belirli durumlarda h\u0131zl\u0131 bir \u015fekilde uyarlanabilecek ve bir kurulu\u015fun deneyimi artt\u0131k\u00e7a b\u00fcy\u00fcyebilecek kadar esnek olmal\u0131d\u0131r. Ayr\u0131ca, de\u011fi\u015fim s\u00fcrecinde \u00f6\u011frenilen derslerin toplanmas\u0131n\u0131, anla\u015f\u0131lmas\u0131n\u0131 ve da\u011f\u0131t\u0131lmas\u0131n\u0131 sa\u011flamak i\u00e7in kas\u0131tl\u0131 olarak muhafaza edilmelidir. Tekrarlanan her hata, ele\u015ftirmenin g\u00fcc\u00fcn\u00fc artt\u0131r\u0131r. \u00d6rg\u00fct\u00fcn i\u00e7inde yeni projeleri tan\u0131tmak i\u00e7in bir rehber olu\u015fturman\u0131z\u0131 \u00f6neririz. Bu k\u0131lavuz, yenilik liderine (ayn\u0131 zamanda \u00f6rg\u00fctsel lidere veya lidere rapor veren \u00fcst d\u00fczey bir \u00fcyeye de olabilir) ait olmal\u0131, proje y\u00f6neticileri taraf\u0131ndan kullan\u0131lmal\u0131 ve g\u00fcncellenmelidir11<\/sup><\/a>.<\/div>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

Bir ba\u015fka benzersiz endi\u015fe alan\u0131, \u00f6\u011frenme verilerinin kullan\u0131lmas\u0131n\u0131 i\u00e7erir. Hangi verilerin toplanaca\u011f\u0131n\u0131 ve bunlar\u0131n nas\u0131l kullan\u0131laca\u011f\u0131n\u0131 \u00f6nceden belirleyin. \u00d6\u011frenme \u00e7\u0131kt\u0131lar\u0131n\u0131 anlamak ve \u00f6\u011frenimi modernle\u015ftirmek, b\u00fcy\u00fck verilerin ve geli\u015fmi\u015f analitiklerin ele al\u0131nmas\u0131n\u0131 gerektirir. \u00d6\u011frenme ortamlar\u0131nda, dikkatimizin \u00e7o\u011funu \u00f6\u011frenciler odaklamak caziptir. \u00d6\u011fretmenler, personel ve program y\u00f6neticileri de kendilerinin ve verilerinin g\u00fcvende oldu\u011funu bilmek isteyecektir.<\/p>\n

DENEYLER \u0130\u00c7\u0130N TE\u015eV\u0130KLER VE \u00d6D\u00dcLLER UYGULAYIN<\/h4>\n

De\u011fi\u015fime dayanan bir k\u00fclt\u00fcr geli\u015ftirmek; yenileme, taze fikirleri h\u0131zla deneme ve bu giri\u015fimlerden ders alma deneyimine ba\u011fl\u0131d\u0131r. Bunun sonucunda mutlaka de\u011fi\u015fim, yeni ve yenilik\u00e7i kurulu\u015flar\u0131n erken ve d\u00fc\u015f\u00fck maliyetli ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011fa ba\u011fl\u0131 oldu\u011fu anlam\u0131na gelir. Sonu\u00e7 olarak, liderler yaln\u0131zca deneyler i\u00e7in zaman ve kaynak yaratmakla kalmamal\u0131, ayn\u0131 zamanda ve \u00f6zellikle<\/i> ba\u015far\u0131s\u0131z oldu\u011funda da deneyleri alenen \u00f6d\u00fcllendirmelidir. \u0130\u015f d\u00fcnyas\u0131, ordu ve h\u00fck\u00fbmet liderleri, ola\u011fan\u00fcst\u00fc performans i\u00e7in ekip \u00fcyelerini alenen kabul etmenin de\u011ferine a\u015finad\u0131r ancak ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131\u011fa kar\u015f\u0131 normlar, \u00e7o\u011fu zaman yanl\u0131\u015f hipotezleri kutlamay\u0131 al\u0131\u015f\u0131lmad\u0131k bir olay haline getirir.<\/p>\n

Alphabet’in uydu fabrikas\u0131 ve Google’\u0131n y\u00f6neticisi Astro Teller, \u00f6\u011frenme alan\u0131ndaki yenilik\u00e7iler i\u00e7in en iyi uygulama olarak hizmet edebilecek bir y\u00f6nteme sahiptir. Teller, \u201ch\u0131zl\u0131ca ba\u015far\u0131s\u0131z olma\u201d fikrini destekler gibi g\u00f6r\u00fcnmenin yeterli olmad\u0131\u011f\u0131n\u0131 a\u00e7\u0131kl\u0131yor. \u00c7al\u0131\u015fanlar\u0131n, h\u0131zl\u0131 bir \u015fekilde ba\u015far\u0131s\u0131z olduklar\u0131 i\u00e7in, yani \u00f6\u011frenme, yenilik ve de\u011fi\u015fim i\u00e7in olas\u0131 yollar\u0131 h\u0131zla g\u00f6zden ge\u00e7irirken hata yapmaktan dolay\u0131 cezaland\u0131r\u0131lma korkusundan \u00f6zg\u00fcr olmalar\u0131 ve ger\u00e7ekten geli\u015fim yolunda olmalar\u0131ndan sebep \u00f6d\u00fcllendirileceklerine inanmalar\u0131 gerekir. Teller’in yak\u0131n zamanda bir podcast’te a\u00e7\u0131klad\u0131\u011f\u0131 gibi:12<\/sup><\/a><\/p>\n

Asl\u0131nda \u00e7ok az say\u0131da insan\u0131n \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015ft\u0131\u011f\u0131 projelerimizden biri birka\u00e7 ki\u015finin tam zamanl\u0131 \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131yla nihayete erdi\u011finde, onlar\u0131 sahneye \u00e7\u0131kar\u0131yor ve diyoruz ki: Bu ekip, projesini bug\u00fcn bitiriyor. Bu \u00e7eyrekte ger\u00e7ekle\u015fen yenilikler a\u00e7\u0131s\u0131ndan, projelerini bitirmek i\u00e7in, sizin yapt\u0131\u011f\u0131n\u0131zdan \u00e7ok daha fazlas\u0131n\u0131 yapt\u0131lar. \u2026 sonra diyorum ki \u201cve onlara ikramiye veriyoruz! Bak\u0131n ne diyorum \u00e7ocuklar? Tatile \u00e7\u0131k\u0131n ve geri d\u00f6nd\u00fc\u011f\u00fcn\u00fczde hayat t\u00fcm f\u0131rsatlar\u0131yla \u00f6n\u00fcn\u00fczde olacak. Ba\u015flamak i\u00e7in yeni bir proje bulabilirsiniz veya hangisinin en iyi gitti\u011fine ba\u011fl\u0131 olarak ba\u015fka bir projeye ge\u00e7ebilirsiniz. Kelimemiz, ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k<\/i>\u2026\u0130nsanlar\u0131n hatalar\u0131 i\u00e7in ne yanl\u0131\u015f bir adland\u0131rmad\u0131r. Asl\u0131nda sadece \u201csebepsiz yere olumsuz bir sonu\u00e7 ald\u0131ysan\u0131z ve bu anlams\u0131zl\u0131\u011fa sebep olduysa\u201d ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k k\u00f6t\u00fc bir \u015feydir. Ben ba\u015far\u0131s\u0131zl\u0131k yanl\u0131s\u0131 de\u011filim, \u00f6\u011frenme yanl\u0131s\u0131y\u0131m.<\/p><\/blockquote>\n

UYGULAMA PLANI<\/h2>\n

De\u011fi\u015fim y\u00f6netiminin genel teorilerini, y\u00f6ntemlerini ve modellerini birbirine ba\u011flayarak, her birinin \u00f6nemli noktalar\u0131n\u0131 ele alan hibrit bir yakla\u015f\u0131m \u00f6neriyoruz. \u00d6\u011frenme sistemlerini modernize etmek i\u00e7in k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fim s\u00fcrecini ba\u015flat\u0131rken alt\u0131 noktaya odaklanman\u0131z\u0131 \u00f6neririz.<\/p>\n

E\u011fitim<\/h3>\n

Gelece\u011fin \u00f6\u011frenme ekosistemi kavram\u0131n\u0131 benimsemek i\u00e7in bir organizasyon haz\u0131rlamaya y\u00f6nelik ilk ad\u0131m, ileti\u015fim ve temel (yeniden) e\u011fitimi i\u00e7erir. \u00d6rg\u00fct\u00fcn “neden”lerini s\u0131f\u0131rlamak, k\u00fclt\u00fcrel de\u011fi\u015fim s\u00fcrecini s\u00fcrekli artan bir s\u0131kl\u0131kta tekrarlamak zorunda kalmamak a\u00e7\u0131s\u0131ndan kritik \u00f6nem ta\u015f\u0131r. Gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi fikri tan\u0131mlanm\u0131\u015f bir son durum de\u011fil, daha ziyade, birlikte \u00e7al\u0131\u015fabilir teknoloji ve di\u011fer geli\u015fmekte olan yetenekler arac\u0131l\u0131\u011f\u0131yla s\u00fcrekli geli\u015fen, \u00f6\u011frenen odakl\u0131 deste\u011fe ba\u011fl\u0131l\u0131kt\u0131r. Bu nedenle amac\u0131m\u0131z, bir statik durumdan di\u011ferine ba\u015far\u0131l\u0131 bir \u015fekilde ge\u00e7i\u015f yapan bir organizasyondan ziyade de\u011fi\u015fimi ya\u015fam bi\u00e7imi olarak benimseyen bir organizasyon k\u00fclt\u00fcr\u00fcn\u00fc te\u015fvik etmektir.<\/p>\n

Neredeyse her zaman de\u011fi\u015fime kar\u015f\u0131 bir korku vard\u0131r. Ama\u00e7, de\u011fi\u015fim konusunda e\u011fitimi art\u0131rarak bu korkuyu azaltmakt\u0131r. \u0130nsanlar\u0131n neyi ba\u015farmalar\u0131 gerekti\u011fini ve elbette bu gereklili\u011fin nedenini anlamalar\u0131na yard\u0131mc\u0131 olmak i\u00e7in fazladan zaman tan\u0131nmal\u0131d\u0131r. Bu sadece onlar\u0131n kat\u0131l\u0131m\u0131n\u0131 sa\u011flamakla ilgili de\u011fil, korkular\u0131n\u0131 azaltmakla ilgili. O halde birinci ad\u0131m, herkesin, gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosisteminin hedefleri konusunda e\u011fitim almas\u0131n\u0131 sa\u011flamakt\u0131r. \u00d6rne\u011fin, teknoloji kapsam\u0131nda birlikte \u00e7al\u0131\u015fabilirli\u011fin de\u011ferini a\u00e7\u0131klamak, \u00f6\u011frenenlerin ve \u00f6\u011fretmenlerin insanla bilgisayar aras\u0131ndaki ortak alanda \u00e7al\u0131\u015fmak i\u00e7in kullanacaklar\u0131 yeni y\u00f6ntemleri tasavvur etmek \u00f6nemli olacakt\u0131r. Bununla birlikte, bir sonraki ad\u0131m dinlemektir: payda\u015flar\u0131n korkular\u0131n\u0131 dikkatlice de\u011ferlendirmek ve onlara endi\u015feleri \u00fczerinde \u00e7al\u0131\u015fma, daha b\u00fcy\u00fck vizyona katk\u0131da bulunma ve kendi yollar\u0131yla fikrin el\u00e7isi olma f\u0131rsat\u0131 vermek.<\/p>\n

\n
\n

\u0130klim ve k\u00fclt\u00fcr\u00fc kullanarak insanlar\u0131 serbest b\u0131rakmal\u0131 ve onlar\u0131 g\u00fc\u00e7lendirmelisiniz.<\/p>\n

Dr. Ken Wagner<\/b> E\u011fitim Komisyonu<\/p>\n

Rhode Island E\u011fitim Ofisi<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

Destek<\/h3>\n

Herkesin sadece felsefi a\u00e7\u0131dan de\u011fil, y\u00f6netim a\u00e7\u0131s\u0131ndan da nereden ve nas\u0131l destek alaca\u011f\u0131n\u0131 bilmesi gerekir. ABD H\u00fck\u00fbmeti b\u00fcnyesinde, \u0130nsan Kaynaklar\u0131 Y\u00f6netimi Ofisinin ABD E\u011fitim program\u0131, bu sistemin geli\u015ftirilmesi i\u00e7in hemen harekete ge\u00e7ilmesini sa\u011flar ve \u0130D\u00d6 Giri\u015fimi, yeni BT unsurlar\u0131yla ilgili ara\u015ft\u0131rmalar i\u00e7in destek sunar. Y\u00fcksek \u00f6\u011fretim ve K-12 kapsam\u0131nda di\u011fer destek sistemleri geli\u015ftirilmektedir, \u00f6rne\u011fin Lumina Vakf\u0131 ve ABD Ticaret Odas\u0131 bu ge\u00e7i\u015fi yapan i\u015fverenleri ve \u00e7al\u0131\u015fanlar\u0131 desteklemek i\u00e7in birlikte \u00e7al\u0131\u015fmaktad\u0131r. Ayr\u0131ca, IEEE gibi di\u011fer standart kurulu\u015flar\u0131 ve mesleki \u00f6rg\u00fctler de h\u00fck\u00fbmet, akademik ve end\u00fcstri bile\u015fenlerine rehberlik edebilir ve \u00f6neriler sunabilir.<\/p>\n

Kaynaklar\u0131n sa\u011flanmas\u0131; zaman, emek veya finansal yat\u0131r\u0131mlar\u0131 i\u00e7erip i\u00e7ermedi\u011fine bak\u0131lmaks\u0131z\u0131n deste\u011fin bir ba\u015fka \u00f6nemli y\u00f6n\u00fcn\u00fc te\u015fkil eder. Genellikle, \u00e7al\u0131\u015fanlara yeni bir misyon verildi\u011fi (\u00f6r. \u201c\u00e7al\u0131\u015fan ba\u011fl\u0131l\u0131\u011f\u0131n\u0131n art\u0131r\u0131lmas\u0131 beklentisi\u201d) ancak s\u00fcrece yard\u0131mc\u0131 olacak herhangi bir fikir, kaynak veya destek verilmedi\u011fi durumlara \u015fahit oluyoruz. \u0130nsanlar\u0131n de\u011fi\u015fiklik yapmas\u0131 bekleniyorsa bunu yapmak i\u00e7in kaynaklara ihtiya\u00e7 duyacaklard\u0131r; bu yaln\u0131zca de\u011fi\u015fimi desteklemekle kalmaz, ayn\u0131 zamanda de\u011fi\u015fim s\u00fcrecinin gerektirdi\u011fi ek y\u00fck\u00fc de kolayla\u015ft\u0131racakt\u0131r. De\u011fi\u015fim taahh\u00fcd\u00fc kaynak ister ve bundan daha fazlas\u0131, kaynaklar\u0131n tahsisi yoluyla \u201celini ta\u015f\u0131n alt\u0131na koyup\u201d risk al\u0131nmas\u0131n\u0131 gerektirir.<\/p>\n

Ortakl\u0131k<\/h3>\n

Yat\u0131r\u0131m\u0131n geri d\u00f6n\u00fc\u015f\u00fc nedir?<\/i> Bu zirveye ait bir soru. Ancak bireysel anlamda, ki\u015filerin motivasyona ihtiyac\u0131 var ve kendilerine soracaklar: Bunda benim i\u00e7in ne var?<\/i> Yani hem nicel, mant\u0131ksal mesajlar hem de ki\u015fisel, hat\u0131rlat\u0131c\u0131 mesajlar haz\u0131rlanm\u0131\u015f olmas\u0131 gerekir. Yani hem \u00f6\u011fretmenler, e\u011fitmenler, y\u00f6neticiler, liderler, \u00fcst d\u00fczey liderler ve \u00f6\u011frenenler i\u00e7in hem de i\u015fletmeler, okullar, \u00fcniversiteler ve devlet kurumlar\u0131 i\u00e7in YG ve “bunda benim i\u00e7in ne var?” sorusunu dikkate almam\u0131z gerekir. Bu de\u011fi\u015fikliklerin neden ger\u00e7ekle\u015fmesi gerekti\u011fini ve ge\u00e7i\u015fe giden yolu anlamal\u0131d\u0131rlar. Bunun kendilerine neden ki\u015fisel olarak yard\u0131mc\u0131 olaca\u011f\u0131n\u0131, nas\u0131l uygulanaca\u011f\u0131n\u0131 ve mevcut sistemlerle nas\u0131l b\u00fct\u00fcnle\u015ftirilece\u011fini anlamalar\u0131 gerekir.<\/p>\n

Ge\u00e7i\u015fi hissini kolayla\u015ft\u0131rmak \u00fcstesinden gelinmesi ve do\u011fru yap\u0131lmas\u0131 gereken en g\u00fc\u00e7l\u00fc zorluklardan biridir. Bu kitap, bu s\u00fcrece hizmet etmek \u00fczere kullanmak i\u00e7in haz\u0131rlanm\u0131\u015ft\u0131r. Kitap, \u201colas\u0131 sanat\u0131n\u201d bir resmini \u00e7izmeye ve bu de\u011fi\u015fikliklerin sistemi nas\u0131l iyile\u015ftirece\u011fini netle\u015ftirmek i\u00e7in ilk ad\u0131mlar\u0131 atmaya yard\u0131mc\u0131 olmay\u0131 ama\u00e7lamaktad\u0131r; ancak, sat\u0131n alma gerek\u00e7esi her kurulu\u015f ve payda\u015f grubu i\u00e7in kendine \u00f6zg\u00fc olacakt\u0131r.<\/p>\n

\n
\n

\u00d6rnek
\nKURUMSAL YEN\u0130L\u0130K KULLANIM \u00d6RNEKLER\u0130<\/b><\/p>\n<\/header>\n

\n
\"metin,<\/div>\n

Dr. Kendy Vierling’den<\/b><\/p>\n

Y\u00f6netici, Future Learning Group,<\/p>\n

ABDDP E\u00d6K<\/p>\n

ABD Deniz Piyadeleri E\u011fitim ve \u00d6\u011fretim Komutanl\u0131\u011f\u0131 (E\u00d6K) Future Learning Group, bir kurulu\u015fun yenili\u011fi desteklemek i\u00e7in kan\u0131ta dayal\u0131 \u00f6rg\u00fctsel \u00f6\u011frenme s\u00fcre\u00e7lerini nas\u0131l uygulayabilece\u011fini g\u00f6stermektedir. 2017 y\u0131l\u0131nda kurulan E\u00d6K Gelece\u011fin \u00d6\u011frenim Grubu, E\u00d6K Genel Komutanl\u0131\u011f\u0131na dan\u0131\u015fmanl\u0131k yapan \u00f6zel bir personel birimidir. Misyonu, deniz piyadelerinin e\u011fitim ve \u00f6\u011fretimini geli\u015ftirmek i\u00e7in yenilik\u00e7i y\u00f6ntem ve teknolojileri ara\u015ft\u0131rmak ve de\u011ferlendirmektir. Yukar\u0131daki \u015fekil onlar\u0131n s\u00fcrecini g\u00f6stermektedir.<\/p>\n

\u201cYeni g\u00f6zlemler ve ke\u015fifler\u201d ile ba\u015flayan grup, kurumsal \u00f6\u011frenmeye; \u015fu anki ve gelecekteki deniz piyadelerinin \u00f6\u011frenme ihtiya\u00e7lar\u0131, yetkinlikleri, bo\u015fluklar\u0131, hedefleri ve bunlar\u0131n bireysel, grup, e\u011fitim-\u00f6\u011fretim birimleri ve genel Deniz Piyadeleri ile olan ili\u015fkisini tan\u0131mlamaya katk\u0131da bulunur. Daha sonra grup, art\u0131r\u0131lm\u0131\u015f ve sanal ger\u00e7eklik tabanl\u0131 e\u011fitim sim\u00fclasyonlar\u0131, uyarlanabilir mobil \u00f6\u011frenme uygulamalar\u0131 ve e\u011fitmen geli\u015fimini ilerletmeye y\u00f6nelik yeni metodolojiler gibi geli\u015fmekte olan bilim ve teknoloji i\u00e7in ufku tarar. Prototipleri ke\u015ffetmek i\u00e7in sorular sorarlar, yeni y\u00f6ntemleri ve teknolojileri test ederler, veri toplarlar ve analiz ederler sonu\u00e7lara varmak ve nihayetinde E\u00d6K liderli\u011fine tavsiyelerde bulunmak i\u00e7in. Bu sonu\u00e7lar ve tavsiyeler, kurumsal \u00f6\u011frenme y\u00f6ntemlerini, politikalar\u0131n\u0131, prosed\u00fcrlerini, sistemlerini ve s\u00fcre\u00e7lerini bilgilendirmek i\u00e7in devam eder.<\/p>\n

 <\/p>\n

E\u00d6K Gelece\u011fin \u00d6\u011frenim Grubu, ortaya \u00e7\u0131kard\u0131\u011f\u0131 bilgi ve pratik uygulamalar\u0131 hem kendi komutanl\u0131klar\u0131 i\u00e7inde hem de (uygun olan bi\u00e7imde) di\u011fer payda\u015flarla payla\u015f\u0131r. Bulgular ayr\u0131ca bireysel, grup ve organizasyon seviyelerinde, mevcut ve gelecekteki deniz piyadeleri programlar\u0131yla birle\u015ftirilir ve sonu\u00e7lar, deniz piyadeleri \u00f6\u011frenmesini geli\u015ftirmek i\u00e7in devam eden iyile\u015ftirme d\u00f6ng\u00fcs\u00fcn\u00fc y\u00f6nlendirerek \u00f6rg\u00fctsel \u00f6\u011frenme s\u00fcre\u00e7lerine geri bildirimde bulunur. E\u00d6K Gelece\u011fin \u00d6\u011frenim Grubu’nun \u00e7al\u0131\u015fmas\u0131, ara\u015ft\u0131rma\u2013uygulama bo\u015flu\u011funun \u00fcstesinden gelinmesine ve yeni yeteneklerinin deniz piyadeleri programlar\u0131na daha h\u0131zl\u0131 b\u00fct\u00fcnle\u015ftirilmesine yard\u0131mc\u0131 olur. Ayr\u0131ca, Denizcilik Kolordusu e\u011fitimi ve \u00f6\u011fretiminde daha fazla yenili\u011fi te\u015fvik ederek \u00f6rg\u00fctsel k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011fini kolayla\u015ft\u0131r\u0131r ve hizmetin End\u00fcstriyel \u00c7a\u011f e\u011fitim modelinden Bilgi \u00c7a\u011f\u0131 paradigmas\u0131na ge\u00e7mesine yard\u0131mc\u0131 olur.<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

\u00c7oklu Mesajla\u015fma<\/h3>\n

K\u00fc\u00e7\u00fck bir sistemde veya benzer odakl\u0131 bireylerin bulundu\u011fu bir birimde de\u011fi\u015fiklik yapmak en \u00f6nemli \u015feydir. Ancak, de\u011fi\u015fiklik \u00fclke \u00e7ap\u0131nda oldu\u011funda ve sistemlerin yan\u0131 s\u0131ra birden fazla topluluk sistemini de i\u00e7erdi\u011finde, birden \u00e7ok ama tamamlay\u0131c\u0131 mesajlar\u0131n i\u015fletilmesi ve yay\u0131lmas\u0131 gerekir. Bu durumda, iki temel hedefe ula\u015fmak laz\u0131md\u0131r: (1) bireysel topluluklara (\u00f6r., K-12, y\u00fcksek \u00f6\u011fretim, i\u015fverenler, ordu ve h\u00fck\u00fbmet) verilen mesajlar\u0131n tekil hedefleriyle uyumlu olmas\u0131n\u0131 sa\u011flamak ve (2) bu topluluklar\u0131n s\u0131n\u0131r\u0131n\u0131 a\u015fan ve birle\u015ftiren anlaml\u0131 bir mesaj iletmek. \u00d6zellikle hem insani geli\u015fimin hem de ulusal kalk\u0131nmam\u0131za yarar\u0131n\u0131n, bu topluluklar aras\u0131ndaki koordinasyonda oldu\u011funu a\u00e7\u0131k\u00e7a belirtmemiz gerekir. Bu \u00f6\u011frenme ve geli\u015fmeyi topluca iyile\u015ftirmek demektir. Gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi, ortak, tek bir hedefimiz olmas\u0131n\u0131 ancak buna ula\u015fmak i\u00e7in s\u0131n\u0131rs\u0131z yollara sahip olmam\u0131z\u0131 gerektiriyor.<\/p>\n

Uyum ve Politika<\/h3>\n

Uyum ve politik g\u00f6revleri olan ki\u015filerin, gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi kavram\u0131n\u0131 kabul etmeleri i\u00e7in motivasyona ihtiya\u00e7lar\u0131 vard\u0131r. Uyumluluk ve politikada temel hedef genellikle riski azaltmak yani herhangi bir sorun olu\u015fmamas\u0131n\u0131 sa\u011flamakt\u0131r. Bu durum \u00f6zellikle bilgi teknolojisi, siber g\u00fcvenlik ve veri i\u015fleme ba\u011flam\u0131nda daha da \u00f6nemlidir. Ancak geli\u015fim ve iyile\u015ftirme i\u00e7in risk al\u0131nmal\u0131d\u0131r. Sonu\u00e7 olarak, kabul edilebilir risk oran\u0131n\u0131 tespit etmek i\u00e7in denetim ve politika alan\u0131ndaki payda\u015flarla \u00e7al\u0131\u015fmam\u0131z gerekir. Buna kim karar verir? Bir ihlal meydana gelirse kim sorumludur? Bu ki\u015filer deneyim ve bilgiye sahiptir ancak genellikle bir s\u00fcre sonra de\u011fi\u015fim s\u00fcrecine d\u00e2hil olurlar, bu da onlar\u0131n kat\u0131l\u0131m\u0131n\u0131 elde etmede veya fikirlerini yeni kurulan sisteme entegre etmede engeller yarat\u0131r. Do\u011frudan girdilerini vermelerine, planlamalar\u0131n bir par\u00e7as\u0131 olmalar\u0131na ve bu yeni \u00f6\u011frenme vizyonuna do\u011fru ak\u0131ll\u0131 tercihlerle ilerlememize yard\u0131mc\u0131 olmalar\u0131na ihtiyac\u0131m\u0131z var.<\/p>\n

Uygulama<\/h3>\n

Ortalama projeler (k\u00fclt\u00fcrel de\u011fi\u015fime ba\u011fl\u0131 olmayanlar) genellikle performans hedefleri aras\u0131nda verimlilik ile do\u011frusal planlama ve basit y\u00f6netim i\u00e7erir. Bununla birlikte, k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011finin gerekli bir kriter oldu\u011fu bir yenilik ba\u011flam\u0131nda, farkl\u0131 \u00f6l\u00e7\u00fctlerin uygulanmas\u0131 gerekir. Geleneksel y\u00f6netim y\u00f6ntemlerine geri d\u00f6nme, h\u0131z\u0131 vurgulama, yaln\u0131zca ba\u015far\u0131l\u0131 denemeleri \u00f6d\u00fcllendirme ve rahat s\u00fcre\u00e7lere geri d\u00f6nme gibi bir cazibe vard\u0131r. Bu, gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi i\u00e7in felaket anlam\u0131na gelir zira payda\u015flar\u0131n ger\u00e7ek kat\u0131l\u0131m\u0131 veya kat\u0131l\u0131mc\u0131 kurulu\u015flar\u0131n radikal de\u011fi\u015fimi olmadan i\u015fleyemez.<\/p>\n

Yani, daha yava\u015f ama daha k\u00f6kl\u00fc bir yakla\u015f\u0131ma ihtiya\u00e7 vard\u0131r. Ortak uygulama planlamas\u0131n\u0131 desteklemek i\u00e7in fikir birli\u011fi olu\u015fturan \u00e7al\u0131\u015fma gruplar\u0131, toplulu\u011fu belli bir seviyeye getirme \u00e7abalar\u0131 ve kapsaml\u0131 ileti\u015fim gerekecektir. Bu s\u00fcrecin h\u0131zl\u0131 olma ihtimali yoktur. Liderlerin makul bir aciliyet duygusunu, k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fim s\u00fcrecinin dikkate al\u0131nm\u0131\u015f bir takdiriyle dengelemesi gerekecektir.<\/p>\n

 <\/p>\n

\n
\n
\"kontrol\u00f6r,<\/div>\n

E\u011fitim giri\u015fimini d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrmek a\u00e7\u0131s\u0131ndan, kat\u0131 veya ciddi bir politikaya ihtiyac\u0131m\u0131z var ancak yaln\u0131zca politika de\u011fil, ayn\u0131 zamanda kaynak sa\u011flama<\/b>, y\u00f6nlendirme<\/b> ve uygulama da gerekiyor<\/b>. \u015eeytan ayr\u0131nt\u0131da gizlidir; zira e\u011fer e\u011fitim ve \u00f6\u011fretim sistemini ger\u00e7ekten yeteneklere dayal\u0131 bir \u015feye d\u00f6n\u00fc\u015ft\u00fcrecek olursan\u0131z buna ba\u011fl\u0131 olarak t\u00fcm ak\u0131\u015f \u015femas\u0131 da de\u011fi\u015fecektir. \u201c2028 s\u0131n\u0131f\u0131 ” gibi bir blok olmazd\u0131\u201d. Bunun yerine, s\u00fcrekli bir ak\u0131\u015f ve tamamen farkl\u0131 bir s\u00fcre\u00e7 olurdu. Baz\u0131lar\u0131 daha yava\u015f bitirebilir ve ileti\u015fim hatt\u0131nda bir bo\u015fluk olu\u015fturabilir. Di\u011ferleri erken tamamlanabilir ve bir sonraki a\u015famaya ge\u00e7meye haz\u0131r olabilir. Ancak t\u00fcm sistem yeniden olu\u015fturulmazsa, bir sonraki a\u015fama bunlar i\u00e7in haz\u0131r olmayacakt\u0131r.<\/p>\n

James Robb<\/b><\/p>\n

Amiral, ABD Donanmas\u0131 (Emekli) Ba\u015fkan, Ulusal E\u011fitim ve Sim\u00fclasyon Derne\u011fi<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

Her kurulu\u015fun kendi deneylerine, te\u015fviklerine ve uygulama planlar\u0131na ihtiyac\u0131 olacakt\u0131r ve bunlar m\u00fc\u015fterek kat\u0131l\u0131mla tasarlanmal\u0131d\u0131r. Benzer \u015fekilde, daha geni\u015f topluluk (muhtemelen \u00fclke \u00e7ap\u0131nda) e\u015fg\u00fcd\u00fcm sa\u011flamal\u0131d\u0131r. Bu, kapsaml\u0131 uygulama topluluklar\u0131 aras\u0131 ili\u015fkileri gerektirebilir ve kesinlikle farkl\u0131 ihtisas alanlar\u0131 aras\u0131nda tecr\u00fcbelerin m\u00fczakere edilmesi anlam\u0131na da gelecektir. Bu uygulama plan\u0131n\u0131n nas\u0131l tasarland\u0131\u011f\u0131 ve neleri i\u00e7erece\u011fi hen\u00fcz net de\u011fildir ancak her bir payda\u015f, yerel organizasyonlar ve kolektif \u00e7ok \u00f6rg\u00fctl\u00fc topluluklar i\u00e7in birden fazla seviyeye hizmet etmeleri gerekti\u011fi a\u00e7\u0131kt\u0131r. Ayr\u0131ca her kurulu\u015fun kendi mesajlar\u0131n\u0131, ba\u011fl\u0131l\u0131k \u00f6l\u00e7\u00fclerini ve daha geni\u015f bir vizyona katk\u0131da bulunman\u0131n yollar\u0131n\u0131 tasarlamas\u0131 ihtiyac\u0131 da a\u00e7\u0131kt\u0131r. Bu yola daha yeni ba\u015fl\u0131yoruz. Bunu “do\u011fru \u015fekilde”, tutarl\u0131 ve d\u00fc\u015f\u00fcnceli bir koordinasyonla yapma f\u0131rsat\u0131m\u0131z var; ge\u00e7ici ba\u015far\u0131lar i\u00e7in uzun \u00f6m\u00fcrl\u00fcl\u00fc\u011f\u00fc feda eden k\u0131sa g\u00f6r\u00fc\u015fl\u00fc uygulama planlar\u0131yla h\u0131zlanma d\u00fcrt\u00fcs\u00fcne direnmemiz \u00f6nemlidir. \u201cH\u0131zl\u0131 gitmek istiyorsan\u0131z yaln\u0131z gidin ama uza\u011fa gitmek istiyorsan\u0131z birlikte gidin\u201d.13<\/sup><\/a><\/p>\n

\u00d6zet<\/p>\n

De\u011fi\u015fimden ka\u00e7mak, alayc\u0131y\u0131 oynamak, \u00f6rg\u00fct stat\u00fckoya d\u00f6nene kadar yeni fikirler beklemek ya da rahats\u0131z edici eylemlerden ka\u00e7\u0131nmak i\u00e7in bahaneler bulmak (\u00f6r., \u201canaliz felci\u201d s\u00fcrecinde kalmak) kolayd\u0131r. \u00d6zellikle bireyler ve b\u00fcrokratik kurulu\u015flar, genellikle, de\u011fi\u015fimden ka\u00e7\u0131nman\u0131n yollar\u0131n\u0131 bulma konusunda olduk\u00e7a zekidir. Ayr\u0131ca gelece\u011fin \u00f6\u011frenme ekosistemini; kurulup etkinle\u015ftirilebilecek, daha sonra \u00f6\u011fretim tasar\u0131mc\u0131lar\u0131n\u0131n az \u00e7ok geleneksel y\u00f6ntemler kullanarak ne\u015feyle<\/i> yaratt\u0131\u011f\u0131 e\u011fitim materyalleriyle beslenebilen ba\u015fka bir teknoloji olarak g\u00f6rmek de caziptir. Ama bu yeterli olmayacak. Tesirli olursa, gelecekteki \u00f6\u011frenme ekosistemi kavram\u0131, her birimizin ya\u015fama, \u00e7al\u0131\u015fma ve \u00f6\u011frenme \u015feklini kapsaml\u0131 bi\u00e7imde etkileyecektir. \u00d6rg\u00fctsel dinamikleri, toplumsal sistemleri ve hatta belki de zaman\u0131m\u0131z\u0131n genel ruhunu etkileyecektir. Bu etkiler tek ba\u015f\u0131na teknoloji ile elde edilemez. Tertip, ortak bir vizyon ve buna ba\u011fl\u0131l\u0131k gerektirirler. Bir k\u00fclt\u00fcr de\u011fi\u015fikli\u011fine ihtiya\u00e7 duyarlar.<\/p>\n

 <\/p>\n

\n
\n
\"salon<\/div>\n

\u2026 sorunlar\u0131 \u00e7\u00f6zmede f\u0131rsatlar\u0131 de\u011ferlendirmelisiniz, b\u00f6ylece yaln\u0131zca birini de\u011fil, ayn\u0131 zamanda birden \u00e7ok sorunu da \u00e7\u00f6zm\u00fc\u015f olursunuz. Ayn\u0131 zamanda anlat\u0131y\u0131 in\u015fa etmeye ve kontrol etmeye \u00e7al\u0131\u015fmal\u0131s\u0131n\u0131z, onu bir barometre olarak kullan\u0131n ve de\u011fi\u015fimden kaynaklanan tehlikenin bir k\u0131sm\u0131n\u0131 ortadan kald\u0131r\u0131n. \u0130nsanlar hik\u00e2yeyi tamamlamaya ba\u015flad\u0131\u011f\u0131nda, amac\u0131n\u0131za ula\u015ft\u0131\u011f\u0131n\u0131z\u0131 anlars\u0131n\u0131z. En ba\u015f\u0131ndan itibaren insanlar\u0131n ilgisini \u00e7ekecek ama ayn\u0131 zamanda uygulama yapman\u0131za da olanak sa\u011flayacak bir anlat\u0131ya sahip oldu\u011funuzu bilmek yard\u0131mc\u0131 olur.<\/p>\n

Dr. E\u011fitimci, Jeffrey Borden<\/b><\/p>\n

Y\u00f6netici Direkt\u00f6r, Inter-Connected Education; Ba\u015f Akademik G\u00f6revli, Ucroo Digital Campus; Eski Ba\u015f \u0130novasyon G\u00f6revlisi, St. Leo College<\/p>\n<\/div>\n<\/div>\n

 <\/p>\n

Dipnotlar<\/h2>\n

1<\/sup>:<\/a>Godin, S. (2016, March 6). Stop stealing dreams [Blog post]. Medium. <\/i>medium.com<\/p>\n

2<\/sup>:<\/a>Bordia, P., Hunt, E., Paulsen, N., Tourish, D., & DiFonzo, N. (2004). Uncertainty during organi-zational change: Is it all about control? European Journal of Work and Organizational Psychology, 13<\/i>(3), 345\u2013365.<\/p>\n

3<\/sup>:<\/a>Bk., \u00d6r.:: Lane, I. F. (2007). Change in higher education: Understanding and responding to individual and organizational resistance. Journal of Veterinary Medical Education, 34<\/i>(2), 85\u201392. Zell, D. (2003). \u00d6l\u00fcm, \u00f6lme ve yeniden do\u011fu\u015f s\u00fcreci olarak \u00f6rg\u00fctsel de\u011fi\u015fim. The Journal of Applied Behavioral Science, 39<\/i>(1), 73\u201396.<\/p>\n

4<\/sup>:<\/a>Clarke, J.S., Ellett, C.D., Bateman, J.M., & Ru-gutt, J.K. (1996). Faculty Receptivity\/Resistance to Change, Personal and Organizational Efficacy, Decision Deprivation and Effectiveness in Re-search 1 Universities <\/i>(ERIC No. ED402846). <\/i>Pa-per presented at the Annual Meeting of the Associ-ation for the Study of Higher Education, Memphis, TN. eric.ed.gov\/?id=ED402846<\/p>\n

5<\/sup>:<\/a>Riley, W. (1989). Understanding that resistance to change is inevitable [Monograph]. Managing Change in Higher Education, 5<\/i>, 53\u201366.<\/p>\n

6<\/sup>:<\/a>Susskind, R., & Susskind, D. (2016, October 11). Technology will replace many doctors, lawyers, and other professionals. Harvard Business Review. <\/i>hbr.org<\/p>\n

7<\/sup>:<\/a>Bordia, P., Hobman, E., Jones, E., Gallois, C., & Callan, V.J. (2004). Uncertainty during organizational change: Types, consequences, and manage-ment strategies. Journal of business and psychology,, 18<\/i>(4), 507\u2013532.<\/p>\n

8<\/sup>:<\/a>age Lane (2007). Sonnotlar 18-3.<\/p>\n

9<\/sup>:<\/a>Mulholland, B. (2017, July 14). 8 critical change management models to evolve and survive. Pro-cess.st. <\/i>www.process.st<\/p>\n

10:<\/sup><\/a>Sinek, S. (2011). Start with why how great leaders inspire everyone to take action. <\/i>New York: Portfo-lio\/Penguin.<\/p>\n

11<\/sup>:<\/a>Gawande, A., & Gawande, A. (2010). The checklist manifesto: How to get things right. <\/i>New York: Henry Holt.<\/p>\n

12<\/sup>:<\/a>Teller, A. (2016, 20 Nisan). Celebrating Failure Fu-els Moonshots [Audio blog interview]. Retrieved October 8, 2018 from ecorner.stanford.edu\/pod-cast\/celebrating-failure-fuels-moonshots\/<\/p>\n

13<\/sup>:<\/a>Bu ger\u00e7ek\u00e7ilik genellikle b\u00fcy\u00fck olas\u0131l\u0131kla yanl\u0131\u015f olan ve kesinlikle a\u015f\u0131r\u0131 derecede belirsiz olmayan bir \u201cAfrika kan\u0131t\u0131\u201d olarak adland\u0131r\u0131l\u0131r. Genellikle Nobel Bar\u0131\u015f \u00d6d\u00fcl\u00fcn\u00fc kabul ederken Al Gore da d\u00e2hil olmak \u00fczere \u00e7e\u015fitli tan\u0131nm\u0131\u015f konu\u015fmac\u0131lar taraf\u0131ndan al\u0131nt\u0131lanm\u0131\u015ft\u0131r; yine de s\u00f6zlerin nereden kaynakland\u0131\u011f\u0131 belli de\u011fil. Ne olursa olsun, h\u00e2l\u00e2 alakal\u0131, kaynak \u00f6nemli de\u011fil! (jezebel.com\/on-the-origin-of-cer-tain-quotable-african-proverbs-1766664089)<\/p>\n<\/div>\n","protected":false},"author":1,"menu_order":3,"template":"","meta":{"pb_show_title":"on","pb_short_title":"","pb_subtitle":"","pb_authors":["scott-erb","rizwan-shah"],"pb_section_license":""},"chapter-type":[],"contributor":[109,108],"license":[],"class_list":["post-424","chapter","type-chapter","status-publish","hentry","contributor-rizwan-shah","contributor-scott-erb"],"part":393,"_links":{"self":[{"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/pressbooks\/v2\/chapters\/424","targetHints":{"allow":["GET"]}}],"collection":[{"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/pressbooks\/v2\/chapters"}],"about":[{"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/wp\/v2\/types\/chapter"}],"author":[{"embeddable":true,"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/wp\/v2\/users\/1"}],"version-history":[{"count":5,"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/pressbooks\/v2\/chapters\/424\/revisions"}],"predecessor-version":[{"id":430,"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/pressbooks\/v2\/chapters\/424\/revisions\/430"}],"part":[{"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/pressbooks\/v2\/parts\/393"}],"metadata":[{"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/pressbooks\/v2\/chapters\/424\/metadata\/"}],"wp:attachment":[{"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/wp\/v2\/media?parent=424"}],"wp:term":[{"taxonomy":"chapter-type","embeddable":true,"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/pressbooks\/v2\/chapter-type?post=424"},{"taxonomy":"contributor","embeddable":true,"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/wp\/v2\/contributor?post=424"},{"taxonomy":"license","embeddable":true,"href":"https:\/\/acikkitap.com.tr\/modern\/wp-json\/wp\/v2\/license?post=424"}],"curies":[{"name":"wp","href":"https:\/\/api.w.org\/{rel}","templated":true}]}}